为什么写这篇文章？
最近看到有些小伙伴咨询一些刚做管理时的困惑：团队下属效率低下，该怎么提升？下属不服我，我该如何建立威信？跨部门间互相甩锅，为什么我总是那个背锅侠？感觉无论怎么做，领导都不满意怎么办......这些问题促使我想写篇文章来谈谈我对于设计师做管理的一些看法。随着年纪越来越大，头发越来越秃，我也从一个人单枪匹马往前冲转而慢慢带团队了，而以上那些问题，我也都经历过，所以接下来我会分享从设计执行到管理这一阶段的一些思考，并进行总结与反思。
以前作为执行时，觉得管理不就是动动小嘴，开开会议，汇报一下工作，愉快的一天工作就完成了，但是当我真正带团队时，我才发现，哟，真正令人头秃的时候在这呢！
从执行到管理，你的职场角色便发生了变化，作为执行时你的成功取决于自己个人能力，而作为管理者你的成功取决于团队成员的成功，你的能力是帮助团队更加成功，你的目标需要通过团队合作才能达成。管理者这一角色需要推动团队这一正向循环，懂得利他共赢便十分重要。这一阶段开始，你进入了新的职场角色。
管理到底管什么？
这一块我将从两个方面进行展开梳理，一方面是人才管理，其次是事件管理，我认为作为团队负责人工作中面对的无非就是事与人，梳理事和人，人和人，事与事的关系以及解决这些关系产生的问题。
人才管理
彼得·德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。”所以作为一名管理者，人才管理便极其重要。
对待人才方面，区别于普通企业管理人才的顺序，这里想展开说的是华为坚持的“选，用，留，育”企业管理人才顺序，华为认为人才不是培养出来的而是选出来的，所以“选”作为第一位；另一方面，只有被留用的人，才需要去“育”他，所以“育”放在了最后一位。
简单来说，就是“选”合适的人，“用与留”是一个相互筛选的过程，最后“育”合适的人。
《原则》的作者，桥水基金创始人雷·达利欧曾提到，比做什么事更重要的是找对做事的人。很简单，比如你将一件任务分给不同的人，绝对不会出现两个一模一样的相同的交付结果。影响结果的变量不是任务，而是人。所以人是一个团队的核心生产力与竞争力。对于合适的人才，安排任务的时候只需要让他们明白完成目标并且为此负责，他们就会干的很出色，反之则不然。
那么选人作为人才管理的第一步，变得尤其重要！这边分享我在人才招聘方面的一些经验。
大厂人才选用五项素质：
不同类型人员招聘侧重点：
如果你是想招一位专业型人才，需要完成团队内无人能做的工作，那么需要更多注重这个人的工作（项目）经验、与岗位匹配的专业能力、成就导向的素质。绝对不能将就，宁缺毋滥。因为这类岗位人才来了就是要负责独立的项目。你只需要告诉设计需求，项目目标，进行需求沟通之后就直接授权给他去做的，团队负责人只需要管结果和给他必要的支持就行，困难也是尽可能他自己解决。
如果你是想招一位左右手型人才，帮你分担你的工作，以便你从一些事情脱离出来，那么需要更多注重这个人人品和忠诚度、价值观匹配度、影响力、概念思维的素质。而你需要像师傅一样去教他如何解决问题，了解团队成员情况，未来如何管理团队等等，需要清楚的告诉他在企业的职业规划是什么，对他有什么要求，核心工作是哪些，承担的责任是哪些，需要定期对你汇报什么。
如果你是想招一位替补型成员，让他完成现在你们做得很好的工作，以便核心人员走了，马上可以有人可以顶上，那么需要更多注重这个人的学习能力、主动性，坚韧性的素质，因为这类人才进来就是跟着师傅学着做项目，辅助他的师傅，然后需要让他知道什么期限需要达成什么样的目标，能独立胜任项目的时候，给他机会历练。
不过以上只是理论上的情况，大家可以根据自己公司以及团队的情况进行思路提炼为己所用。人才招聘是人才管理非常重要的事情，选人时需要考虑周全，该沟通的地方应该充分沟通，让对方明明白白加入，也能明明白白退出。
人才禁选特质：
刚带团队时，真当自己是万能的，觉得只要是人都可以培养起来，只要给他好的引导，让他成长，给予足够的关注照顾，都能成为团队的核心部分为团队产出价值。但是随着时间的推移你会发现，作为团队负责人能与一群共同成长，志同道合，互相信任的成员们一起共事是一件多么有趣的事情，工作效率是多么的高，遇到问题大家都可以一块去解决。反之则会耗费你的精力并且对团队有着非常不良的影响，这里我提炼了一些个人不建议招聘的人员特质：
玻璃心：这里也包括抗压能力不行，通常表现在不接受正确的批评建议，工作中遇到困难只想逃避。
没有主见：人云亦云，别人说什么就是什么，不相信自己的感受判断。这类人无论你对他再真诚，也会被别人三言两语而失去是非判断力。
人品问题：这里列举当面一套背后一套，损人利己，不讲诚信，推卸责任等等，这种人对于团队凝聚力与和谐性的构建，工作效率与进度协同的配合上，都有灾难性的影响。
选到人才之后，需要工作实践来鉴定这个人的各方面能力如何，那么最好的方式就是用他。
互联网设计中最浪费的事情就是把创作型设计当作任务型设计，最悲催的事情就是把任务型设计当成创造型设计。因为将创作型的设计经常去做一些套图，改图等机械型的设计，你将丢失一个富有创造力的设计师；让任务型设计去做一些需要创造力的创意设计项目，结果往往不尽人意，团队价值产出也低下。
所以第一步，作为团队负责人需要把合适的人放在合适的位置，放大他的亮点，高效产出工作价值；其次在过程中告诉下属，做什么，怎么做，如何做。给出清晰的目标，剩下的就是观察下属是如何解决这些问题的，事件结果是怎样的，再去帮他复盘如何做可以更好，过程中有没有得到成长。
管理者判定一个人有没有能力，是需要在一次又一次“用人”的过程中进行评断的，而不是仅凭自己的主观臆断。此外作为团队负责人需要善于发现员工的长处，放大员工的优势，并思考这种优势如何在团队中发挥作用。
在试用的过程中，团队才会发现，有的人的确行，而有的人的确不行。于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。合适的人自然就留下了，不合适的人待的不舒服自然也会离开。人是有能量场的，能量同频的人自然也会与团队互相吸引。
因为只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培养他相当于花了冤枉钱以及浪费资源。是不是很现实，不管我们怎么想，职场就是如此，人与平台的关系通常是价值互换同时互相成长。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”
其实作为初级管理者在培育人才这块可以站在公司的角度想想，你只有学会培养员工，让员工的能力提升上去，才能放心授权给到团队其他人，你才有时间去做更重要的事情。因为公司招一个管理者或者提拔一个管理者并不是让你去做执行的琐碎的事情，而是让你作为领头人完成公司下达给你的团队目标以及解决团队的问题，毕竟执行和管理的岗位在薪资这块已经有了差距。
这里梳理的培育人才的三个维度：个人能力维度；团队梯队维度；公司效率维度。
1.个人能力： 比如根据业务分享一些品牌赋能经验培训，竞品分析分享，如何开展大促活动流程等等。
2.团队梯队：
根据团队人员架构情况，根据不同人员定位进行针对性培养，做到真正关心员工职业规划，内部培养晋升形成理想梯队。
3.公司效率：
比如各个渠道的后台规范，设计规范培训，等针对如何可以更高效工作进行团队内训。
事件管理
所谓事件管理，通俗来说就是作为团队负责人，组织了这么一帮人，你需要通过什么流程制度，方式策略进行系统的管理协调。
这一模块我会根据目标管理；工作分配；规范制定；定期沟通四个作为团队负责人日常会接触到的版块进行展开陈述。
想想你们公司是不是一到年底的各种会议中绝对有一项会议就是年度战略会议。这个会议通俗来说就是未来一年内你的团队需要共同干哪些事儿，统一战线，指引团队在未来一年把力往一处使。拿拔河举例子，如果两边力量都势均力敌，那就是哪一边团队发力点更能统一，哪一边胜算便会更大。那么作为团队负责人如何进行团队的目标管理呢，这里分两步进行展开：1.目标拆解。 2.目标规划。
目标拆解：
一般确认设计团队目标之前首先得先确认未来一年业务目标，品牌目标，团队目标。才能提炼你的设计目标，因为在电商团队设计是服务于业务，品牌以及团队的。
1.围绕业务：
例如我们明年业务上要打造一款新品爆品，那我们设计目标就得根据这一业务需求进行设计目标的提炼，拆解出围绕这一爆品我们需要配合输出哪些设计需求；再比如我们明年需要提升站内推广的转化率，那作为设计师就要思考通过什么样的设计策略以及素材输出配合数据的提升。
2.围绕品牌：
围绕品牌赋能提炼设计需求，比如明年公司在品牌定位上要进行新的方向升级，那提炼设计目标可概括为vi升级，新品包装升级，店铺视觉升级等等～
3.围绕团队：
1.继承上级或者公司的目标。
2.团队内部流程，效率，人员架构等一系列目标。
3.岗位职责，学习，成长以及企业文化相关的目标。
目标规划
年度目标拆解完之后就可以进行目标规划了，简单来说就是把确认的年度目标梳理成可执行的季/月/周项目计划，在日常工作中执行，一般企业会用OKR进行规划。
OKR-目标管理工具
咱们有句老话，“工欲善其事，必先利其器”。我们在工作中提升效率，让日常工作可以更加系统化，少不了各种工具的支持。
OKR是Objectives and Key Results的首字母缩写，即目标和衡量目标是否达成的关键结果。对于目标规划，OKR可以将战略目标具象化为具体可执行的任务和项目。
注意：kr（关键结果）需要量化，作为团队负责人需要在过程中定期更新与跟踪okr，不同公司一般会提供表格模版。
总的来讲，目标拆解是根据企业战略方向拆解设计目标作为团队的方向指引，目标规划服务于战略目标，落地为一个个可执行的项目。就是你每天的工作其实很大一部分是服务于你的团队年度目标的，但是在这个快速变化的时代，很多企业也会在目标执行的过程中，根据市场变化进行适当调整。
刚做管理的时候大家应该都会遇到分配工作产生的各种问题：是不是给到下属压力太大了？下属不情愿接受任务？需求分配不知道如何权衡？这一版块我将从明确职责；衡量标准；绩效激励三个方面进行展开。
1.明确职责：
首先让团队员工明确自己的职责范围，清晰自己在团队中的定位。比如团队中各个成员分别负责什么类型的设计：插画？3D建模渲染？视频动效？亦或是负责什么渠道：天猫旗舰店？抖音快手？私域渠道等等。
其次秉承着最大化发挥人才优势的分配原则。比如a同学网感好，平面版式能力强，那可以做公众号等私域海报类型需求多的渠道，b同学c4d能力强，那可以安排负责旗舰店大视觉首页设计。
电商团队一般会根据渠道进行工作分配。我这边给的建议是重要的渠道一定是专人或者多人专项负责，其余渠道1人主负责，还需辅助日常突发需求。同时需要和团队达成共识，允许小幅的流动，重要的活动节点或者需求激增的情况下，要做到团队之间灵活协调。做到团队每个人都清楚自己的职责范围，同时这些职责范围包含公司所有需求范围。
2.验收标准：
团队负责人需要根据各个渠道的差异化，与运营/市场/产品等相关部门共识相对应的验收标准。这个标准需要保证内部团队输出质量，其次避免相关部门验收标准完全凭自己的主观臆断。
3.绩效激励：
根据绩效结果评定，简单粗暴的第一名奖励，最后一名惩罚形式也好；271法则也好；kpi考核也好；反正要做到奖励积极主动有野心的，淘汰那些不思进取并且满是抱怨的。因为现在的互联网团队很大部分核心讲究的是效率，人效就是价值核心。
设计团队规范制定的好处就是可以达成品牌一致性，减少设计成本，提高设计效率，使得设计师可以快速承接新需求。沉淀设计资产，让设计更加持续地输出价值，减少一次性设计，同时使设计师从低效的样式设计中中解放出来，站在更高的层面上来思考业务与品牌。同时设计规范需要随着品牌的走向进行持续升级迭代，定期复盘，创新突破。
室内设计规范包括：各个设计流程，施工标准，制图以及深化标准等等。
组织设计分享
组织设计分享目的是为了提升团队整体设计水平，以及让下属在过程中得到成长。能力提升包括审美能力；运营思维；品牌策略；设计技能；创意能力；职场能力等。分享形式可以是团队负责人分享；外部讲师分享；团队成员互相分享。
周/月度/项目复盘
定期以周或者月度为单位进行工作复盘可以更好的认清团队现状，总结这一阶段工作中遇到的问题，做得好的地方做的不好的地方。总结成功经验，吸取问题教训，提炼出规律方法论，为以后的工作提供有价值的参考以及建议。其次重要项目也需要组织相关人员进行复盘。
一对一面谈
韦尔奇说，管理就是沟通，沟通，再沟通。
作为管理者需要定期找下属进行一对一沟通，可以在一个比较轻松的环境下，并不是一定要聊工作如何，而是站在对方的角度去聊聊下属的状态，然后看看有什么可以帮助他，调整状态。
因为个人状态是工作价值创造力与团队稳定的一个非常关键的因素。听到很多人常说工作其实就是一个状态，状态好的时候怎么加班都不累，状态不好的时候，每天准时下班都觉得累。所以个人状态影响团队状态，从而影响团队工作价值产出。作为管理者要时刻关注下属状态，那么一对一沟通就是最好的方式。
沟通的本质是为了得到沟通对象的反馈，从而创造共享价值。一对一沟通可以发现团队成员真正想要什么，然后找到一个合适的方法给到成员帮助他们，同时也能够让下属感受到负责人对自己的关心。
总结
以上就是我作为管理这一阶段的思考，提炼了一些认为会对大家有所帮助的观点。我认为管理可以概述为人与事的管理，也就是本文阐述的人才管理和事件管理。
人才管理：“选，用，留，育”；就是“选”合适的人，“用与留”是一个相互筛选的过程，最后“育”合适的人。选人作为第一步是人才管理最重要的事情，本文从大厂人才选用五项素质；不同类型人员招聘侧重点；人才禁选特质三个维度概括选人建议。
事件管理：根据目标管理；工作分配；规范制定；定期沟通四个日常会接触到的版块进行展开陈述。
慢慢接触管理这一角色之后，我认为管理其实更多是一个修炼自身，完善自我的过程。与其说管理别人，其实更多的是在管理自己，然后利用自己的认知去帮助团队以及公司。同时你需要强大自己的内心，因为你会发现不管你认为你的管理能力或者专业能力多么的强，也总有人不吃你那一套，所以最好的方式是找到我们自己的管理方式，而我也将继续前行，共勉。
如果你即将想要往管理方向发展或者已经成为一名新人管理，希望这篇文章会对你有所帮助。
管理是一门大课题，本文阐述的也只是一小部分，欢迎大家在评论区或者私聊补充～
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