近几年，新农贸开始进入人们的视野，越来越多的新门店出现在街头巷尾。新门店的设施设备以及店内装饰，无一不精，跟开业时间较长，设备落后的门店一比，后者显然略逊一筹。

因此，旧门店的升级改造成为增加自身竞争力的需求之一。

但不可否认的是，对一家正在营业的门店来说，对门店进行重新装修是一场大动干戈的调整，无疑会影响正常的经营活动。而且，并不是所有门店都具备足够的人力、物力和财力来支持改造。

因此，以更小的代价换取更好的改造，是所有这类门店所追求的。在基本不影响正常营业，对设备设施不过多投入的情况下，我们需要做更注重内在的提升，做更有“内涵”的升级改造。

更新商品管理理念

1门店升级的核心是商品升级

商品的品质、价格以及功能对消费者的购买行为都能产生很大的影响。因此，商品升级实际上是商品管理理念的升级。

粗放的管理模式容易滋生问题和隐患：

1.浮于中类表面，不进行深入挖掘，不易建立具有“护城河”作用的品类深度。
2.过分依赖品牌商，让各大品牌商成为卖场主宰——专柜和专架陈列虽然凸显了品牌形象，却也弱化了卖场的自身形象。
3.卖场虽然节省了管理商品的时间成本和精力成本，但长此以往也会渐渐失去商品管理能力。

因此，我们需要更新陈旧的商品管理理念，摈弃传统观念中以中类为模块进行管理的理念。

将同一种类的品牌打散，不再单独以品牌为单位进行陈列，而是讲它们规划到细类中去。这种较为细致的管理模式，虽然会带来一些麻烦，似乎也增加了管理成本，但对挖掘细类深度、建立细类优势起到积极的推进作用。

2商品管理的关键是背后的核心能力      

表面上看是商品售卖，实际却是供应链的竞争。

门店升级，对供应链需要进行着重升级。如果没有强有力的供应链支撑，再好的门店环境、再先进的设施都只能使其徒有其表。

供应链打造是经营实力升级的重要部分。如基地自采，需要先找合作的基地，根据对市场的观察和预判，知道农户生产，然后才是采摘和摆上卖场售卖。每一个环节都需要投入大量的时间与精力，以及财力与物力的支持。

一些零售商始终坚持经代销、联营等方式，这类经营模式虽然省时省力，但却在无形之中减小了自身的竞争力。

3培养热爱生活的管理者

采购什么样的商品，以什么样的方式呈现商品，这需要管理者的参与。零售是与生活息息相关的行业，每一家卖场体现的都是管理者对生活的理解。

超市的管理者需要有敏锐的感觉，发现那些有潜力有特色的商品。现在传统零售越来越难建立差异化，只有找到那些独特有个性的、受大众欢迎的商品，才是建立差异化经营的根基。

服务的增值

如果说店堂环境是硬实力，那么服务就是软实力。

传统零售商可以在店内扩充服务的外延，给消费者提供更多的便利。

原来许多零售商都在做试图延长顾客购物动线的工作，通过各种方式让顾客转遍所有区域，但随着消费者时间观念的改变和消费习惯的变化，消费者对这种主动浪费他们时间的行为非常不配合，他们希望尽快满足购物需求。

比如，为满足烹饪爱好者的需求，集中区域陈列那些有特色、不好寻找的调味品，组成一个特色专区；或者以“爱好美食”为主题，开办美食课堂，组织现场活动，吸引消费者。

这些增值服务，看似与销售没有直接关联，但却像是一个支点，撬动了消费者某方面的感应，以点带面，与消费者建立更加密切的关联。

服务像是一座宝藏，每次掘挖，总会有些收获。

服务的增值，不仅仅局限做表面文章，而是要站在顾客角度真正为顾客着想，让顾客愿意享受店内提供的增值服务，也因此增加对零售商的好感。

管理人员思维方式的升级

门店升级，也不能忽略软件的升级——管理人员思维方式的升级。所有的升级都是由管理人员主导的，如果管理者的思想仍停留在过去式，那就不能从根本上推动门店的升级。注入到门店升级里的，其实是管理者的思想灵魂。

思维方式的改变与提升，才是真正保证长效机制的重要措施。

现在技术更新速度加快，经营模式不断迭代，竞争越来越激烈、越来越多元，市场环境也日趋复杂，这对管理者提出了更高的要求，拘泥于原地的人显得就非常不合时宜。员工要和零售商一起提升，零售商要帮助员工改进思维方式，为企业的发展注入活力。

1创建学习文化的氛围

零售商应在更广泛的范围内建立一种稳定正规的培训机制，创造机会不断提升员工技能，帮助员工成长。

引进管理课程，引入新的技术手段，线上与线下课程相结合，最大可能地为员工提供培训机会。培训可以拓宽员工的眼界，增加他们的行业见解，可以为门店升级带来更多的新思路、新想法。

2建立阶梯式的人才梯队

在门店升级过程中，经常会遇到人才短缺的局面，使得很多好的决策却苦于无人实施。进行必要的人才储备，就像是种树，初始开不到成果，却在不知不觉中打下了门店升级的基石。有了基石的支撑，才能盖起高楼。

3培养能积极应对市场变化的管理人员

行业发展迅速，只有培养能积极应对市场变化的管理人员才能增加自身的竞争力。及时预判行业发展，改变门店现状，更贴近消费者的需求，这些都需要管理者的反应与判断。

因此，在日常经营中，尽可能多地创造机会，让员工充分得到锻炼，让他们的思考有机会落地实践。

结尾

新零售时代，想立于不败之地就要不断提升自我的竞争力。门店升级是一场没有终点的攀登。

近几年，新农贸开始进入人们的视野，越来越多的新门店出现在街头巷尾。新门店的设施设备以及店内装饰，无一不精，跟开业时间较长，设备落后的门店一比，后者显然略逊一筹。

因此，旧门店的升级改造成为增加自身竞争力的需求之一。

但不可否认的是，对一家正在营业的门店来说，对门店进行重新装修是一场大动干戈的调整，无疑会影响正常的经营活动。而且，并不是所有门店都具备足够的人力、物力和财力来支持改造。

因此，以更小的代价换取更好的改造，是所有这类门店所追求的。在基本不影响正常营业，对设备设施不过多投入的情况下，我们需要做更注重内在的提升，做更有“内涵”的升级改造。

更新商品管理理念

1门店升级的核心是商品升级

商品的品质、价格以及功能对消费者的购买行为都能产生很大的影响。因此，商品升级实际上是商品管理理念的升级。

粗放的管理模式容易滋生问题和隐患：

1.浮于中类表面，不进行深入挖掘，不易建立具有“护城河”作用的品类深度。
2.过分依赖品牌商，让各大品牌商成为卖场主宰——专柜和专架陈列虽然凸显了品牌形象，却也弱化了卖场的自身形象。
3.卖场虽然节省了管理商品的时间成本和精力成本，但长此以往也会渐渐失去商品管理能力。

因此，我们需要更新陈旧的商品管理理念，摈弃传统观念中以中类为模块进行管理的理念。

将同一种类的品牌打散，不再单独以品牌为单位进行陈列，而是讲它们规划到细类中去。这种较为细致的管理模式，虽然会带来一些麻烦，似乎也增加了管理成本，但对挖掘细类深度、建立细类优势起到积极的推进作用。

2商品管理的关键是背后的核心能力      

表面上看是商品售卖，实际却是供应链的竞争。

门店升级，对供应链需要进行着重升级。如果没有强有力的供应链支撑，再好的门店环境、再先进的设施都只能使其徒有其表。

供应链打造是经营实力升级的重要部分。如基地自采，需要先找合作的基地，根据对市场的观察和预判，知道农户生产，然后才是采摘和摆上卖场售卖。每一个环节都需要投入大量的时间与精力，以及财力与物力的支持。

一些零售商始终坚持经代销、联营等方式，这类经营模式虽然省时省力，但却在无形之中减小了自身的竞争力。

3培养热爱生活的管理者

采购什么样的商品，以什么样的方式呈现商品，这需要管理者的参与。零售是与生活息息相关的行业，每一家卖场体现的都是管理者对生活的理解。

超市的管理者需要有敏锐的感觉，发现那些有潜力有特色的商品。现在传统零售越来越难建立差异化，只有找到那些独特有个性的、受大众欢迎的商品，才是建立差异化经营的根基。

服务的增值

如果说店堂环境是硬实力，那么服务就是软实力。

传统零售商可以在店内扩充服务的外延，给消费者提供更多的便利。

原来许多零售商都在做试图延长顾客购物动线的工作，通过各种方式让顾客转遍所有区域，但随着消费者时间观念的改变和消费习惯的变化，消费者对这种主动浪费他们时间的行为非常不配合，他们希望尽快满足购物需求。

比如，为满足烹饪爱好者的需求，集中区域陈列那些有特色、不好寻找的调味品，组成一个特色专区；或者以“爱好美食”为主题，开办美食课堂，组织现场活动，吸引消费者。

这些增值服务，看似与销售没有直接关联，但却像是一个支点，撬动了消费者某方面的感应，以点带面，与消费者建立更加密切的关联。

服务像是一座宝藏，每次掘挖，总会有些收获。

服务的增值，不仅仅局限做表面文章，而是要站在顾客角度真正为顾客着想，让顾客愿意享受店内提供的增值服务，也因此增加对零售商的好感。

管理人员思维方式的升级

门店升级，也不能忽略软件的升级——管理人员思维方式的升级。所有的升级都是由管理人员主导的，如果管理者的思想仍停留在过去式，那就不能从根本上推动门店的升级。注入到门店升级里的，其实是管理者的思想灵魂。

思维方式的改变与提升，才是真正保证长效机制的重要措施。

现在技术更新速度加快，经营模式不断迭代，竞争越来越激烈、越来越多元，市场环境也日趋复杂，这对管理者提出了更高的要求，拘泥于原地的人显得就非常不合时宜。员工要和零售商一起提升，零售商要帮助员工改进思维方式，为企业的发展注入活力。

1创建学习文化的氛围

零售商应在更广泛的范围内建立一种稳定正规的培训机制，创造机会不断提升员工技能，帮助员工成长。

引进管理课程，引入新的技术手段，线上与线下课程相结合，最大可能地为员工提供培训机会。培训可以拓宽员工的眼界，增加他们的行业见解，可以为门店升级带来更多的新思路、新想法。

2建立阶梯式的人才梯队

在门店升级过程中，经常会遇到人才短缺的局面，使得很多好的决策却苦于无人实施。进行必要的人才储备，就像是种树，初始开不到成果，却在不知不觉中打下了门店升级的基石。有了基石的支撑，才能盖起高楼。

3培养能积极应对市场变化的管理人员

行业发展迅速，只有培养能积极应对市场变化的管理人员才能增加自身的竞争力。及时预判行业发展，改变门店现状，更贴近消费者的需求，这些都需要管理者的反应与判断。

因此，在日常经营中，尽可能多地创造机会，让员工充分得到锻炼，让他们的思考有机会落地实践。

结尾

新零售时代，想立于不败之地就要不断提升自我的竞争力。门店升级是一场没有终点的攀登。