PDT人物|万科黄婷：从建筑师到产品人_设计前沿_室内设计联盟官网-设计师互动平台

本帖最后由地产设计趋势于 2021-8-2 10:36 编辑

一个阳光明媚的午后，万科南方区域综合住区研发负责人黄婷来到了我们的办公室，一席黑色职业套装尽显干练气场，然而她开口却问：“我是否可以坐在地上？”这意料之外的开场白瞬间打破了略显生疏的访谈现场。

16年前，黄婷以一名建筑师的身份进入设计行业，并在期间经历数次身份转换，十余年的从业经验使其对中国地产设计行业有着独到见解。从产品定型到打造标杆性地产项目，她缓缓道来，却始终以清晰的逻辑思维尝试梳理历史前进的脉络，并传递着万科从深圳本土企业发展到国际化企业的代表，在大时代背景下的产品力发展、核心价值观与人才观等。

黄婷

万科研发负责人

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黄婷，万科南方区域综合住区研发负责人。从业超过16年，她是建筑师，更是产品人，制定东莞万科定型产品标准，推出深圳万科“梦想家”1.0以及万科瑧系列、享系列1.0，打造深圳瑧湾汇、瑧山府等标杆性地产项目。

#01

做产品，从关注建造，到真正关注生活方式，走了十多年

PDT：管理学大师彼得德鲁克曾说：对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。您从事地产设计管理十余年来，经历过哪些转变？您是如何应对的？

黄婷：十年以前，地产公司正是攻城占地的阶段，即快速扩张、规模化发展。在核心战略是形成一定的规模和市场份额的情况下，大家都在提设计的标准化，万科的标准户型当时也是一度被对手追随的。

大概从2013年开始，我们将设计标准化重新定义为“产品定型”。我们开始着眼于客户最关注的、设计最应该发力的部分，解剖出“零部件”，比如东莞万科提出的HD模块、景观功能化模块，以及研究如何更好地建造和组装这些零部件，比如深圳万科的风光电性能化等问题。

2013年东莞万科的“悦生活”，把人的需求放在首位，创造产品在功能之外的情感认同。

2014年深圳万科的“梦享家1.0”，首次将社区的全场景，用系统化的方法做产品定型。

虽然同样在做标准化，产品定型不仅是设计图纸统一化，而是从功能需求出发，加上建筑性能的技术赋能，用建造的思维，定型出一套全专业端口的标准化动作。这在一定程度上保证了产品能够以最优的成本、最快速的反应以及最精准的动作实现，本质上是更关注产品的建造，用规模化的复制带来项目的高周转。

这是对内的口径。那我们对客户又传递什么呢？产品的定型让我们有更多的精力为客户的生活创造真实价值，思考哪些服务是他们需要的，比如他们从城市街道回到社区再回到家，心理上历经了什么，他们的小孩在上学之外的时间该如何更好的陪伴等。早在2015年，深圳万科用“梦工厂”体验式展厅的方式，向9000多个业主传递了“梦想家”的品牌，并提出“三好住宅”：好社区，好房子，好服务。第二年这个概念升级到城市的三大主张，把客户的生活延展到城市配套的全业态中。

2014-2015年深圳万科“梦工场”，以城市展厅的方式让公众参与体验生活居住的产品。

2017年深圳万科“梦享家2.0”，产品迭代，并公开发布“三大主张”，提出社区与城市共生。

规模快速扩张后，我们遇到了新的问题：客户对我们的认知是什么？市场对我们的定位是什么？甚至于当我们需要获取新资源的时候，我们如何展现自己擅长的能力？此时，我们意识到了标杆性、精品化项目的重要性，我们需要向市场发出我们的声音。

然而，原本产品定型的方式显然不适用于标杆性、精品化的项目。因为产品定型实际上是解决企业内部能力问题，是在用更少资源去做更不容易出错的标准化动作。而精品化却意味着你要投入更多的资源，为客户定制，给市场惊喜。深圳万科在2017年左右推出的“瑧系列”定位为城市高端改善型产品，三个各有特色的瑧系项目在一定范围内为我们赢得了赞誉。

2016-2018年，“瑧系列”以东方美学重塑高端住宅的精神人文内涵，同期上市的有深圳的瑧山府、瑧湾汇、瑧山道三个项目。

随着消费升级，市场更多元了，需求更复合了，竞争更跨界了，在这个变化的时代继续引领客户的选择已变得困难，企业唯有着眼于长期，通过持续的创造和稳定的输出去打磨竞争力。如今外部环境早已不是炫技的秀场，而是一个靠系统、靠协同去赢得比赛的品牌时代。如何构建一个更加稳固的系统，支撑着共同向前行，这是现阶段地产行业同仁共同面对的挑战。

#

总的来说，我认为这十几年来地产设计大概经历了四个阶段：

第一阶段，设计标准化，即以设计为源头，交付的产品主要是可复制的标准化户型。

第二阶段，产品定型，将生产的建造标准整合成可组装的零部件，初步形成向客户传递的产品品牌。

第三阶段，打造标杆性、精品化项目，基于客户细分，进一步挖掘客户在精神层面的需求。

第四阶段，随着消费、认知升级，多业态板块的协同，搭建研发系统，打造具有长期价值的综合住区产品。

这是从量产到精细化的过程，是从关注建造，到真正关注人的生活的转变。

#02

实践是没法复制的，方法论可以

PDT：在时尚界，老佛爷卡尔·拉格斐对香奈儿的重新演绎，令香奈儿一跃成为全球最具有价值的品牌之一。当前各大地产集团都在强化产品力，地产设计的研发负责人事实上在很多时候可能就是担任定义产品的那个角色，您如何看待这件事？如何做万科的产品力？

黄婷：当聚焦到地产产品力的时候，我认为可以分为两个维度去看：

一方面是对内的，做产品定型实际上是从企业内部的管理出发的，基于企业战略的。现阶段是要规模化的快速周转，还是利润最大化的导向？这实际上是在解决企业内部发展的问题，目的不同，其侧重便有所不同。如果是以规模化快速周转为目的，就要做相对平衡的事情，以不出错且能被最多人接受为优先；如果以利润最大化为导向，就要提升产品竞争力，即“打败街对面的对手”。但并不是做得越好，竞争力就越强，而是如何在低成本下实现更好的产品，同时也是市场上大多数人更需要的东西。

另一方面是对外的，标杆性和精品化项目的核心是做超越市场预期的产品。实际上，它的目的不是复制性或者利润，而是其传播价值在其他维度得到变现。我们会有一些基本的动作：第一，知名设计师的加持；第二，在品质和工艺上有长期主义的价值保证，包括运营和服务，能让客户拥有可持续的、有幸福感的生活；第三，制造超出市场预期的惊喜，有创新性和一定的引领作用。此外，我们可能也会尝试挖掘有核心观点、有态度、有专业的设计主张的设计师，让设计真正创造价值，助力产品力，而不是成为可复制的工具。所有精品化的项目都需要这些维度的考虑，只是成本匹配的标准和投入资源的力度不一样。

深圳瑧山府实景：会所内景和会所庭院。

深圳瑧湾汇实景：从归家环廊向竹影花木之外瞭望，绿毯如荫，大树如画，都市高密社区难得的绿色视野。

深圳瑧湾汇公寓户型实景。

PDT：万科是如何进行产品研发的？出发点是什么？

黄婷：我们的很多产品工作主要是结合项目完成，将之前项目的信息总结、梳理，然后再做修正、调整、迭代，再用到下一个项目上。换言之，此前的研发是没有一个独立资源系统的，而在2020年我们尝试系统化地构建研发组织。

做研发和做项目，整体需要配置的资源和动作是一样的，只是目标不同。做项目相对来说会有更多限定条件，因为需要研究并解决的是项目本身的问题。而研发的出发点则回到人本身，回到对客户的洞察上。除了观察客户行为表现，了解客户的需求偏好之外，更重要的是理解这些行为和需求背后的真实动机是什么，基于动机去创造和设计产品。

从客户洞察和市场竞争，推导出来产品的发力点，再匹配最擅长这个点的设计资源来共同实现。

2020年万科南方区域“享”系列对用户策略的定义。

2020年万科南方区域“享”系列的产品模块之：G+LDK一体化，三向出餐。

记者：能进一步总结一下你们的研发方法和经验么？

黄婷：借鉴华为全周期产品研发的IPD流程，结合我们的实际情况，形成了我们的方法论，即基于市场和客户的输入，经过打样检验，再投放市场收获真实的反馈，这就是从端到端的循环过程。换言之，整个研发系统实际上是在实验室造“车”的完整生产链。当这辆“车”真正投入到项目的时候，你再做一些适应性的变化，这些适应性的变化又会作为反馈再一次输入进整个研发系统的循环之中，成为下一次迭代的选择条件之一。大致分五个工作板块：

一、需求洞察。从个体到大数据，从类型客户到极端客户，运用先进的客户洞察的方法，找到未被满足的空白，产品经理直面客户全程参与。

二、最佳实践。对竞争对手形成常态化的跟踪，积累市场上的最佳案例，寻找差异化的产品发力点。

三、产品主张。对内，构建产品目标，明确产品形态；对外，输出产品品牌，告诉客户我们提供了怎样的价值。

四、模块设计。把社区的完整场景拆解成100个空间模块，我们有个占地2万方的试验基地，通过打样试错，不断验证，快速迭代。

五、种子项目。前中后台共建，全专业协同，通过种子项目的落地呈现，形成的客户及市场反馈，又作为迭代产品的输入，让批量生产更有保障。

这5个工作板块并非互不相干的，每一个版块都为下一个版块提供了条件，创造协同和动能，既可以并联开展，也可以一定阶段内有针对性的研发某一个板块内容，比如2021我们的工作重点会转向种子项目的应用落地上。

#03

对设计师更好点，这个行业就会良性发展得更好

PDT：作为设计管理者，您有没有特别深刻的故事可以分享给大家？

黄婷：2008年，万科企业总部位于大梅沙，是由美国当代建筑师的代表人物之一Steven Holl设计的。造价十个亿，在当年是一笔巨额的投资，它被称为“漂浮的摩天轮”，以城市贡献为价值源点而选择的方案，从品牌长期价值出发。

十年之后，2018年，我们要在深圳湾建一个新的总部。这个新的总部承载了更多的历史使命：一方面，万科已经不再仅仅是深圳的企业，而是作为全球500强，作为深圳本土企业的一个国际化代表，从盐田回到了代表着深圳最高片区名片的深圳湾，我们承载了更高远的历史意义和高度。另一方面，企业在不断追求突破和自我革新，如何超越，如何给城市带来更多不一样的价值，是时代给予的新命题。

两年多时间来，包括荷兰MVRDV创始人之一Winy Maas先生、美国PACA的董事及主创Gregg先生等多位知名建筑师，都对新总部项目投入了极大的热诚，帮助我们共同找到最理想的解答。所有的探索性的行为都会存在波折甚至付出代价，但这都是值得的，而且这样的追求我们还在继续。

我想表达的是：设计要解决的并不仅仅是空间创意与技术这些事情，还有很多“用户”是需要被关照到的。无论是空间的使用者，包括在这里生活的、消费的、办公的或者来访和闲逛的，还是投资方及运营方，甚至还有城市以及城市的管理者，他们也是“用户”之一，他们的需求都要被洞察和尊重。设计师实际上是各种价值的链接者和整合者。

2018年万科深圳湾新总部的竞赛方案“3D垂直城市”，荷兰MVRDV主创兼创始合伙人Winy Maas（左二），合伙人史文倩女士（左三）。

2019年万科深圳湾新总部的方案设计团队之一，美国PCPA设计董事Gregg Jones先生（中），项目经理Nate Hadley先生（右）及中国区总监何春林先生（左）。

PDT：如何看待设计师未来在行业中的角色？

黄婷：设计师是具有时代引领性的。我认为基于行业长远发展来看，未来设计师一定是核心竞争力。

当设计师拥有更自由和更宽松的创作环境、更开阔的国际化视野和更多专业能力的时候，整个行业的发展才会进入到一个更高的认知水平，才会进入良性循环，有生态链的形成，你才能组织出更有质量的下游单位和更有眼光的上游单位。当上下游都朝着健康良性去发展的时候，整个行业才能着眼于一个长远价值的竞争，而不是一个短期利益的比拼。

所以万科在关注客户、关注市场竞争的同时，也尊重设计创造的价值，会给设计师提供更好的、更多的发挥的机会和平台，给他们更宽松的环境。

记者：万科作为甲方，与乙方设计公司的关系是怎样的？

黄婷：万科本身有灵活的工作平台和机制，不仅能够支撑像我们这样的职业经理人，同时也可以支撑每个项目去匹配到一些优质的资源，给到设计师相对有潜力、没那么多约束条件的发挥空间，这是万科的基因。我们整体的环境相对开放，基于相信专业的判断，我们能够给予甲方和乙方更多共创的空间。

我一直认为甲方设计师的存在是一个过渡性的产物，它实际上在补充目前行业缺失的部分。我们鼓励设计师进行专业的细分和垂直方向上的深耕，但当乙方设计师没法站在甲方立场思考的时候，或者他们可能还不具备链接各种专业资源的能力的时候，就需要甲方设计师以管理者、协同者的身份去做协同和匹配。

万科的优点在于鼓励共建和共创的方式，我们把这样的能力不断地传递和赋能到整个市场上的设计师，甲方乙方的设计师或许只是意识或者能力上的互补，相信整个行业未来会朝着一个健康的方向发展。

#04

初心可贵，热爱是所有的原因

PDT：您是怎样走上设计这条路的？

黄婷：我大学选择了设计学专业，学习过程中发现自己对这个领域还是挺有热情的，于是2005年毕业之后就顺利进入了设计所。大概是做了很多万科项目，2009年，很偶然地我进入了万科。虽然我的身份角色一直在转变，但实际上都是在万科这一个平台上，随着企业的发展而进化的。

2021年南方区域设计峰会上黄婷作为主题分享嘉宾。

PDT：你认为成为一个好的设计师需要具备怎样的品格？

黄婷：首先我很佩服自我意识非常强的设计师，我支持并希望具备天赋的设计师能够坚守品格。但是大多数设计师，我觉得他们应该是一个链接者的身份，具备以下四个部分的品格：

第一，能够变换同理心，可以不断地找寻到问题的核心点。

第二，具备敏锐的洞察力，能够在发现问题的基础上梳理出价值点所在，同时这个价值点应该是其他人没有看到的、有一定的启发性和引领性的。

第三，拥有解决问题的方法。当涉及到实现和实施层面的时候，就需要设计师自身的呈现能力和借助他人一起协同和推动的能力。

第四，要有一个非常好的传递的方式，能够让更多的人接受，并且被影响。

随着四个部分的专业化细分，越来越多设计师会有自己的核心能力，可以从自身的能力、偏好以及现代职业出发去选择做某一领域的事，比如专门做传递者，或者专门做调研等等。

PDT：最后，有什么样的话要送给更年轻的设计管理者们？

黄婷：不能赠予什么话给年轻人，事实上我也依然年轻，并在不断成熟（笑）。《易经》里有句话说“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”作为职业经理人，不管在某个阶段，某个角色状态，我一直是把“将任务做好”作为自己的目标，工作上的事情，尽最大努力去做，尽量“取其极致求其上”，这算是一种工作的方法和坚持，与大家共勉。