装修HR解析：当员工价值生命周期走到尽头

　案例一：张总是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员小王心里就犯堵。小王是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说——客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，小王总会气急败坏地说"我郁闷"，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，"薪情"早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实张总心里很矛盾：本公司一直以"倒树"型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。小王是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？
　　案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长赵董对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，赵总拿着他的科研成果，邀请原单位的老李等三个同事凑钱合伙搞公司，赵董、老李和另两个人分别拥有40%、10%、20%和30%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的老李就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，老李的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，赵董感到老李开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的老李终于以各种方式表示他的不满了，"这不是卸磨杀驴吗？"在商业原则、做人原则的取舍上，作为"商人"的赵董该遵从哪个？
　　案例点评：何时员工流失率最高
　　“生命周期”有尽头
　　北京装修装饰集团人力资源总监张延明先生认为，员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到"生命周期"的尽头要么换岗要么换人。
　　根据这一理论针对上述两个案例可以进行如下分析。
　　一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。
　　对于张总的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，小李的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源管理方面可以选择"up or out"的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一政策——职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。案例给每个企业的提升是：健全制度体系，让员工提前知道各岗位大致的生命周期规律，同时机制上保证为有成长潜力的员工提供一定的学习与成长机会，搭建企业延长员工在企业的生命周期的平台。案例给每个员工个体的提示是：职业发展有一半的动力来自自身，尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平，不断自主创造机会延长个体在企业的生命周期。
　　在案例二中，赵董和老李都应该正视老李在该公司的价值生命周期走到尽头这个事实。对于他曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上例如股权收益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权利职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。在这里应该尊重商业原则，至于人性原则应该通过利益共享等方式来解决。
　　企业与员工对策
　　张延明先生认为员工的生命周期规律如下：一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。
　　员工生命周期的第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。在这个阶段员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。
　　第二阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。在这时候，对员工最好的激励就是认可他的工作成绩。
　　第三阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，企业应着重挖掘员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。
　　第四阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是首先要评估这位员工是否具有进一步的管理潜能，其次是评估这位员工是否具备把想法变成现实的操作能力。
　　由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现管理上的问题。就企业而言，有的企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘成本，对保护商业机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，流动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。
　　同时，不同性质的企业，其员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想象的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。
　　对企业而言，有四件事可以尝试去完善：第一是可从制度层面明确职业发展通道，让企业与员工都明了本企业各岗位的生命周期规律，从考虑商业运作角度出发先立好规矩，很多企业的内耗来自企业与员工对同一个岗位的基本要求及其发展的预期是有误差的，因此经过员工充分参与后整理出来的相关制度会消除这些不必要的偏差。第二件事可以为员工不断创造各种交流与培训机会，既要辅导企业中高层掌握并不断提升其对下属的职业发展指导能力，还要为关键的符合企业发展要求的员工提供有关培训学习机会，力争有意识的控制并引导员工的职业发展进程。三是通过有效的动态管理营造一种有序的积极向上的有压力的企业氛围，比如定期的关键岗位竞聘机制、业绩区分基础上的晋升与淘汰机制、内部流动轮岗机制、鼓励进出自由的企业文化导向等软/硬环境的建设，激发员工自身的职业发展动力，延长符合企业要求的员工在企业里的生命周期。当然，第四，还要提醒企业注意针对不同生命周期的员工设计完善对应的劳动合同中的相关约束要求，诸如，对“学习投入时期”与价值形成阶段的人员的培训费用补偿，对“智力发挥阶段”的中高层管理人员及高成本引入人才的服务期限承诺要求，对“价值提升阶段”及关键业务人员的保密协议要求等方面的种种针对性更强的条款。
　　对员工来说，在选择工作时有三个不适宜：高层间的跳槽不宜跨所有制性质，高层团队更多看中共同价值观念，因为企业挖来高层，期望立刻带来改变，对于学习和价值形成期，其他高层和股东不会容忍太长时间。这种失败的例子很多，比如吴士宏在TCL的失利。中层员工不适宜跨行业。否则学习周期过长不宜在下属面前树立威信，也很难获得团队的信任。基层不宜跨级别。可以跨行业，但因为一般员工和经理的工作是有很多不同的，又换了新环境，发挥中层作用会需要等待太长时间。
　　通过企业与员工的共同努力，在相对公开的机制平台里，企业可以不断盘点人才，运用机制优胜劣汰，积极寻求符合企业预期的人才，合理降低企业高速发展时期的员工离职率并有效控制因此而为企业带来的可能的损失。同时企业也会协助员工明确其在企业中的生命周期，引导、调动并激发个体职业发展的动力，结合企业提供的各类机会，延长自身在企业的生命周期。

装修HR解析：当员工价值生命周期走到尽头

　案例一：张总是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员小王心里就犯堵。小王是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说——客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，小王总会气急败坏地说"我郁闷"，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，"薪情"早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实张总心里很矛盾：本公司一直以"倒树"型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。小王是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？
　　案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长赵董对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，赵总拿着他的科研成果，邀请原单位的老李等三个同事凑钱合伙搞公司，赵董、老李和另两个人分别拥有40%、10%、20%和30%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的老李就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，老李的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，赵董感到老李开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的老李终于以各种方式表示他的不满了，"这不是卸磨杀驴吗？"在商业原则、做人原则的取舍上，作为"商人"的赵董该遵从哪个？
　　案例点评：何时员工流失率最高
　　“生命周期”有尽头
　　北京装修装饰集团人力资源总监张延明先生认为，员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到"生命周期"的尽头要么换岗要么换人。
　　根据这一理论针对上述两个案例可以进行如下分析。
　　一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。
　　对于张总的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，小李的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源管理方面可以选择"up or out"的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一政策——职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。案例给每个企业的提升是：健全制度体系，让员工提前知道各岗位大致的生命周期规律，同时机制上保证为有成长潜力的员工提供一定的学习与成长机会，搭建企业延长员工在企业的生命周期的平台。案例给每个员工个体的提示是：职业发展有一半的动力来自自身，尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平，不断自主创造机会延长个体在企业的生命周期。
　　在案例二中，赵董和老李都应该正视老李在该公司的价值生命周期走到尽头这个事实。对于他曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上例如股权收益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权利职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。在这里应该尊重商业原则，至于人性原则应该通过利益共享等方式来解决。
　　企业与员工对策
　　张延明先生认为员工的生命周期规律如下：一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。
　　员工生命周期的第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。在这个阶段员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。
　　第二阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。在这时候，对员工最好的激励就是认可他的工作成绩。
　　第三阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，企业应着重挖掘员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。
　　第四阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是首先要评估这位员工是否具有进一步的管理潜能，其次是评估这位员工是否具备把想法变成现实的操作能力。
　　由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现管理上的问题。就企业而言，有的企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘成本，对保护商业机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，流动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。
　　同时，不同性质的企业，其员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想象的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。
　　对企业而言，有四件事可以尝试去完善：第一是可从制度层面明确职业发展通道，让企业与员工都明了本企业各岗位的生命周期规律，从考虑商业运作角度出发先立好规矩，很多企业的内耗来自企业与员工对同一个岗位的基本要求及其发展的预期是有误差的，因此经过员工充分参与后整理出来的相关制度会消除这些不必要的偏差。第二件事可以为员工不断创造各种交流与培训机会，既要辅导企业中高层掌握并不断提升其对下属的职业发展指导能力，还要为关键的符合企业发展要求的员工提供有关培训学习机会，力争有意识的控制并引导员工的职业发展进程。三是通过有效的动态管理营造一种有序的积极向上的有压力的企业氛围，比如定期的关键岗位竞聘机制、业绩区分基础上的晋升与淘汰机制、内部流动轮岗机制、鼓励进出自由的企业文化导向等软/硬环境的建设，激发员工自身的职业发展动力，延长符合企业要求的员工在企业里的生命周期。当然，第四，还要提醒企业注意针对不同生命周期的员工设计完善对应的劳动合同中的相关约束要求，诸如，对“学习投入时期”与价值形成阶段的人员的培训费用补偿，对“智力发挥阶段”的中高层管理人员及高成本引入人才的服务期限承诺要求，对“价值提升阶段”及关键业务人员的保密协议要求等方面的种种针对性更强的条款。
　　对员工来说，在选择工作时有三个不适宜：高层间的跳槽不宜跨所有制性质，高层团队更多看中共同价值观念，因为企业挖来高层，期望立刻带来改变，对于学习和价值形成期，其他高层和股东不会容忍太长时间。这种失败的例子很多，比如吴士宏在TCL的失利。中层员工不适宜跨行业。否则学习周期过长不宜在下属面前树立威信，也很难获得团队的信任。基层不宜跨级别。可以跨行业，但因为一般员工和经理的工作是有很多不同的，又换了新环境，发挥中层作用会需要等待太长时间。
　　通过企业与员工的共同努力，在相对公开的机制平台里，企业可以不断盘点人才，运用机制优胜劣汰，积极寻求符合企业预期的人才，合理降低企业高速发展时期的员工离职率并有效控制因此而为企业带来的可能的损失。同时企业也会协助员工明确其在企业中的生命周期，引导、调动并激发个体职业发展的动力，结合企业提供的各类机会，延长自身在企业的生命周期。