领导能力

问：你认为要成为一个成功的领导,需要具备哪些素质? 其中最重要的素质你认为是什么? 目前你对自身的领导能力有何评估？
答：我认为作为一个成功的领导要具备一定的个人魅力和素养，要身先士卒，要有全局观和远瞻性，要勇于承担责任，要有团队意识，要有良好的沟通协调能力和语言表达能力。其中最重要的是全局观和远瞻性、勇于承担责任和团队意识。我自身的领导能力在各项都需要提高，尤其是在如何发挥团队力量和沟通协调及语言表达能力上有待提高。

问：你是如何理解以身作则在管理中所起到的作用的? 在这方面你是如何做的？
答：公开、公正和公平及以身作则在管理中可以起到提升领导威信和团队的凝聚力的作用。这方面我基本是按这个原则去做的。

问：你认为亲力亲为的管理方法和充分授权的管理方法各自的利弊在哪里? 目前在这方面你是采用什么方式？
答：亲力亲为的管理方法的好处是对所做的事有把握，坏处是不能兼顾所有的事而导致事情延误，而且会造成下属的惰性，认为领导不信任，从而对工作没有积极性。充分授权的好处是调动下属的工作热情，坏处是会让下属产生自我感觉良好，长此以往甚至会产生轻视领导的想法。我认为首先要充分授权，并进行事先交底、事中监督、事后评价并进行一定的批评或表扬。

问：你对民主型的管理和权威强势型的管理风格是如何看待的? 你的管理风格是如何的?
答：民主型的管理可以集思广益，调动团队整体的积极性，权威强势型的管理会加强团队的执行力。我的管理风格是以民主型管理为主，适当时候辅以权威强势型管理。

问：你觉得管理中需要不折不扣按照制度来执行还是觉得制度根据实际情况可法外开恩进行灵活处理的? 你是如何做的？
答：我觉得一旦形成制度就要不折不扣按制度执行，至于制度不合理可以通过调整制度来解决。我们在项目前期时就根据公司和部门的制度和工程实际情况制定项目部制度，并全员表决，通过后就不折不扣执行。

问：你如何理解管理中的情商? 你在这方面目前表现如何？
答：我认为管理中的情商就是人性化管理。在这方面我会采取单独面对面沟通的方式，了解他们的真实想法和困难，并给予帮助。

问：如何调动好下属和分包的主观能动性？除金钱鼓励外你通常还采用什么激励方式?
答：我认为首先是统一思想，统一目标，对安排他们的事首先是事先详细的交底，对于完成好的给予一定的表扬和奖励，遇到困难要以身作则、身先士卒，起到榜样的作用，并勇于承担责任甚至下属的责任，多和下属沟通，了解他们的想法，帮助他们解决困难。除金钱鼓励外通常我会采取聚餐、集体旅游等方式、通报表扬等方式进行激励。

问：项目部工作独立长期在外，你是如何保证团队安心工作，并实现可持续性发展的？
答：首先是进行统一思想的工作，进行公司五力五意识教育，进行合理的分工，组织大家培训和学习，安排好他们的生活，不定期进行面对面的沟通，随时了解他们的思想状况，及时解决他们的困难，适当的给予表扬和奖励，给予他们美好的愿景。

问：对待问题下属和问题班组,你是采取什么方法对待的?
答：对问题下属和班组我会采取引导为主，并给予一定的压力，观察一段时间，如果没有进步就淘汰的方法。

问：你对自己的职业生涯是如何规划的？你对下属团队成员有什么远景的规划？你是如何培养下属实现他们的职业规划的?
答：我对自己的职业生涯是这样规划的，2010年5月-2012年1月成为小区优秀项目部，2012年2月-2013年2月成为公司优秀项目部，2013年3月以后争取成立小区。我对下面的施工员争取在2年内将他们培养成为成熟的有丰富经验的施工员，第3年开始以他们为项目付经理进行独立做项目，在我成立小区时培养成为项目经理。对于其他项目管理人员如果对施工管理有兴趣的都可以先向施工员转型，再培养成为项目经理，如果只想做好本职工作的就加强他们专业技术能力和工作积极性，并适当的逐年提高待遇。我会通过培训，自身示范，充分授权，回馈交流，激励改进等手段实现他们的职业规划。

问：你是如何进行团队建设的？
答：我在团队建设上是这样考虑的：
1、确定共同的目标并传达到团队每个成员。
2、建立完善的团队管理体制，有效的团队管理体制可以提高团队的运做效率以及速度；
3、团队间分工要明确，合适的人做合适的事；
4、与每个成员进行面对面沟通，随时了解他们的思想动态
5、组织学习培训，团队整体提高
6、组织团队活动，沟通大家感情

问：你是如何做好新进人员的传帮带工作的？
答：对于新进人员我会通过以下步骤进行传帮带工作：
1、公司组织架构及发展史介绍，使他们在了解之后产生以公司为荣，热爱公司的思想。
2、项目5080管理体系及公司5力5意识讲解，在理解的基础上进行每人讲解和集体交流，使他们能够以正确的态度和方法进行工作。
3、专业技术培训，使他们掌握工作的技能
4、循序渐进的工作安排并及时沟通，让他们在实践中获取经验
5、关心他们的生活、思想动态，了解他们的困难并给予帮助，适当的鼓励和给予良好的愿景。

执行能力

问：你是如何理解执行力的重要性? 工作中你自身是如何做的?
答：我认为计划再好执行没到位等于没执行，执行不到位不如不执行，所以有计划没执行等于没计划。工作中我首先是安排自身的计划并按时间节点进行执行和核查，在对下属的工作进行安排后，我会要求他们排出相应的工作计划并在相应时间节点进行计划落实程度的检查，对于不吻合的进行一定的批评或处罚，对于执行良好的给予表扬或奖励。

问：你是如何提高下属的执行力的?
答：我会首先对他们进行执行力重要性的培训并举相应的案例，加深他们对执行力的理解和重视，在进行总体工作安排后要求他们排除相应的近期计划，并按计划进行逐项检查，对执行不到位的分析原因，解决他们的困难，对于因主观不努力造成执行不到位的给予一定的批评和处罚，对于执行良好的给予一定的表扬和奖励。

问：你是如何帮助下属养成制定计划并落实的习惯的？
答：首先是自己以身作则每天计划自己的工作，工作自己的计划，并要求下属也要每天排计划，并进行汇报，隔天检查计划落实情况，对于偏离计划事宜进行原因分析，帮助他们提高计划和实施的吻合程度，并排出明天计划进行汇报，在一段时间后就会养成制定计划并落实的习惯。对于布置的任务首先要求下属排出执行的计划，并每天进行执行情况的汇报，直至任务完成。

问：任务指令得不到有效贯彻和执行有时原因出在管理者身上, 你认为通常会有哪些方面?
答：我认为通常有以下原因：

1、没有计划，盲目执行

2、自身能力无法完成却没有回馈和沟通，寻求支持和帮助

3、答应了却不做，主观不想努力

问：对上级的指令有异议时,通常会出现阳奉阴违或者照单执行的情况,你认为什么才是合适的方法?
答：我认为接到上级指令时要正确分析指令完成的可能性和正确性并及时和上级沟通。如果上级坚持的话在不违背法律法规和道德准则的前提下坚决执行。

问：对于任务执行中遇到困难,积极寻找解决方案和事后消极强调客观原因; 将问题抛给上级解决和带着建议寻求上级帮助这几种态度各会导致什么样的结果?
答：任务执行时遇到困难积极寻找解决方案是积极贯彻执行力的表现，这种态度对任务的顺利执行会带来许多帮助。事后消极强调客观原因是推卸责任的表现，这种状况是不可取的，等于没执行。将问题抛给上级解决是消极的执行态度，会给任务的执行带来一定时间延迟。带着建议寻求上级帮助是积极的执行态度，在一定程度上节约了执行的时间。

创新能力

问：你是如何理解QC活动的重要性? 在项目中，你做了哪些创新工作？
答：QC的全称是Quality Control即品质控制，目的在于控制产品的质量，重点是过程控制，而不是产品成型后的质量检查，过程控制发现质量问题及时整改比事后检查发现问题再返工在时间、成本及影响上都有极大的好处，所以QC活动相当重要。
项目QC活动创新工作：主要有组织深化设计对施工节点进行深化，以期达到节约材料、简单工艺，从而降低能耗、节约成本；组织学习QC成果发布，让员工有QC活动的意识；组织学习新材料新工艺，通过学习应用在自己的项目上，组织项目部和区域互检，注重过程控制。

问：你团队准备通过什么机制在工艺/材料/工具上进行持续优化和创新?
答：我准备通过详尽的前期策划在管理、工艺、材料、工具上对本项目进行有针对性的预控，并进行全员交底，到50阶段时进行总结和调整，持续优化和创新，到了100阶段再进行总结，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。目前尚未有项目进行。

问：你是如何理解管理创新的重要性? 你团队准备通过什么机制在管理进行持续改进和创新?
答：管理创新是指团队在管理过程中形成创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的管理方式能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
目前本身对管理创新主要通过学习先进管理理念及向先进项目部学习并在自己的团队进行改良和发扬，在团队内部采用民主型管理，让团队成员发挥自己的想象，通过思考触发创新，集思广益，通过授权方式对团队员工实施过程进行授权，让员工在实施过程中充分发挥自己的主观能动性。

问：你是通过什么方式来打造学习型团队，并激发团队的创造力的?
答：我将会用以下方式来打造学习型团队：
1、在项目开工前组织团队学习参观其他同类的精品工程和项目工地，定标杆，有针对性的学习，并紧接着付诸实施，加深影响和效果；
2、注意收集相关专业和管理的资料，利用晚上的时间组织团队培训和自学；
3、每周让一个团队成员都能从自己的角度出发来讲解关于专业和管理的课题，并组织大家讨论，每周轮换；
4、创造相对宽松的办公环境，在重大决策时让每个团队成员共同参与、互相沟通、集思广益。
5、每个项目完工时举行总结交流，各抒己见，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。

问：创新和变革往往会遇到守旧势力的抵触,在推行过程中你会采取哪些有效手段来减少阻力?
答：我会采取以下手段进行沟通：
1、阐述创新变革所能带来的效果和效益，让他们明白创新是必然的过程；
2、做好守旧势力的思想工作，让守旧势力也能参与变革的探讨和研究，让他们知道旧的思想已经不适应社会的进步，公司的发展。
3、可以先试行创新变革，当守旧势力看到创新变革所带来的效果后也会逐渐改变思想。
4、对事不对人，引导他们换位思考，以达到思想统一。

沟通能力

问：当机电、总包等其他配合单位影响我方工期时，你是如何处理的？
答：

1、我会加强与机电和总包协调，了解影响工期的原因，积极配合他们解决问题；
2、另外我会倒排进度计划，给机电和总包工期底线，让他们有目标的调整；
3、制定的进度计划，让监理、甲方、总包和配合单位进行会签；
4、内部调整自己的计划，把可以提前做的子项适当提前做，为后期抢工争取时间；
5、在与总包及相关配合单位沟通没有效果时以书面方式通知业主和监理，借助他们督促施工。

问：你在项目现场是如何处理好与其他装饰单位的关系的？
答：我会了解对方的施工内容及主材报价等，找出他们与自己在经营和工期上的相同或相通的风险，以共赢为切入点进行沟通。

问：公司的各类发展情况及最新会议精神你是如何获知并如何有效传达的？
答：我是通过公司内网及区域行政和项管督导获知的，获知后我会及时在项目例会上进行传达和讨论。

问：你是如何开好项目部工作会议和业主监理会议的？
答：项目部会议一般都是由我主持，首先是自己汇报今天工作情况、明天的计划，发现的问题并落实到人，然后施工员进行进度汇报和明日计划安排，其他管理人员汇报情况，班组提出需协调解决事宜并及时给出答复，会议总结。业主监理会议首先要搞清楚会议主题并做相应准备，准时参加，发言思路清晰、声音洪亮、紧扣主题。

问：你是如何面对突发性的业主或监理对现场材料、质量、进度等不满意的情况？
答：我第一时间会向业主或监理赔笑脸并一再打招呼是个人工作的疏忽，并引导甲方或监理转移话题和环境，视他们态度有所缓和时再委婉的说一些客观原因造成了以上状况，并博取他们的理解和同情。

问：你是如何协调处理好管理人员与分包班组在施工过程中发生的各种矛盾？
答：我会站在公正、公开、公平的立场进行调解，并引导他们进行换位思考，直至解决问题。

问：项目开工前，需要和公司哪些部门配合沟通，需要沟通什么问题？
答：开工前主要和公司业务部、投标部、材供部、设计部进行配合沟通，和业务部主要是了解项目背景，配合业主的考察，投标部主要是提供材料小样、主材价格、一次经营建议，材供部主要是主材价格的谈判和供应商的选择，设计部主要是结合项目对主材的建议和设计方案的建议。

问：你是如何理解对事不对人和对人不对事之间的沟通差异的?在批评和处罚下属的时候需要掌握什么艺术?
答：对事不对人的沟通是站在客观、公正的角度处理问题的，对人不对事是带有主观映象去处理问题，会有失公允，从而导致判断失误。在批评和处罚下属的时候要注意方式方法、恩威并施，奖多罚少。

问：你认为换位思考在沟通中有时能起到什么样的积极作用?  你认为影响有效沟通的积极作用和消极因素各有哪些?
答：换位思考可以起到准确理解决策，提高工作效率，化解管理矛盾；激励职工，形成健康、积极的企业文化；从表象问题过渡到实质问题；增加沟通双方的情感交流，促使沟通顺利有效的积极作用。
影响有效沟通的消极因素：
1、以自我为中心,没有站在多方角度思考问题，同时没有考虑沟通方的感受；
2、沟通没有达到双向，沟通的对象是否理解沟通的内容；
3、沟通不真诚，没有带着真诚的心和对方进行沟通；
4、沟通渠道相对单一，没有采用多种沟通方法进行有效沟通；

问：你是如何看待和处理员工抱怨和背后议论的?
答：员工抱怨和背后议论说明员工在工作中出现了问题，并且没有和领导进行沟通，说明领导在员工心目中威望和凝聚力出现问题，我在处理这种事时积极主动的找相关人员面对面沟通，坦诚相待，了解他们的真实想法，并结合侧面了解的情况进行解决。

问：项目完工后，你是如何继续维护客户关系的？
答：我通过定期联系或发短信，过年过节进行问候，并进行质量回访工作，可能的话进行当面拜访。

专业能力

问：你是如何理解5080项目管理体系的? 你是如何做好50/80前期策划和阶段总结工作的？
答：5080项目管理体系是以进度为主线的指导项目整个施工过程中各个节点控制的要点的纲领，可以说按它要求按部就班执行到位就是塑造一个精品工程。我觉得前期策划重点在开工到50阶段的策划，主要有进度策划、主要材料策划、人员策划、安全策划、临设策划、深化设计策划、施工方案策划、二次经营策划，在50阶段进行总结和改进，主要细化细部收口策划、产品化打包策划、成品保护策划、审计策划、分区管理策划等。

问：如何做好抢工工程？关键需注意哪些方面？
答：抢工工程主要从以下几个方面进行控制：
1、制定科学、合理的抢工计划并进行全员交底，计划必须要求业主和所有单位签字确认，并在计划中明确罚款金额。
2、第一时间安排好临设，并有前瞻性，为抢工做好保障。
3、要做好备用供应商和班组的谈判和准备工作。
4、明确分工、严格把控、责任到人。
5、注重细节是每个管理者成功的关键。项目前期策划要到位，一个节点、一个收口做，每个工序、每个房间有序分工，将责任落实到人。发现问题及时解决，不拖拉，在第一时间及时向领导汇报结果。
6、关键时刻，主动积极配合安装单位，安装单位的开槽、补洞等工序我们尽量积极配合，并做好签证，防止因安装单位进度滞后，而影响我方施工。
7、重点关注图纸节点、深化，弹线时将确认好的综合布点图全部投影到地面上，简化安装单位工序，达到不用看图纸，便可知道此部位的做法。确保只要有材料就能够在很短的时间内施工完毕，并减少返工的发生。
8、从人员安排到位开始，各人员就要开始给自己的工作排计划，有了计划，才有了工程实施的目标。按照目标执行，当日事、当日清。
9、把握业主关键人物的需求，争得信任和支持，第一时间满足他们的需求
10、做好榜样工作；自己必须冲在最前，提升士气

问：你是如何做好远征项目的？远征项目需要注意哪些方面？你认为远征项目需要给予哪些支持？
答：远征项目首先要积极和当地建设主管部门、税务部门、城管等相关职能部门沟通，了解当地的法规和手续；并尽快熟悉当地材料市场，从而制定科学、合理的材料计划；调查当地的气候特点，在前期策划时提供参考；调查工地周边环境，做好临设安排；积极与业主和监理沟通，建立良好的关系；积极与总包及兄弟单位沟通，建立良好关系，取得支持。远征项目主要在审批流程、资金拨付比例、上交管理费比例、单双包单价等给予倾斜和支持

问：工程收尾要注意哪些事项？
答：工程收尾要注意以下事项：
1、未完事项的倒排计划和责任人
2、细部收头的合理化及效果考虑
3、产品化打包
4、成品保护及分区管理
5、配合单位安装进度协调
6、竣工资料及审计资料的整理和补漏
7、保洁工作

问：你是从哪几个方面选择供应商的，你是如何把控主材的采购、生产及到货的？
答：选择供应商我从以下几方面考虑：
1、材料的单价、质量、供货周期
2、供应商的实际产能和配合默契程度
3、优先选择公司合格分包商
4、在同等质量、价格、供货周期中优先选择工地所在地供应商，便于跟踪控制。
对于主材的采购、生产及到货我准备以项目经理和材料员为主进行分工，以主材进场计划及合同为依据，采用“盯、关、跟”的办法进行监督跟踪控制，主材到货后以施工员、质量员、班组长为主进行质量验收，仓管员组织材料进场和合理堆放。

问：你是如何把控项目现场的甲供主材的质量及供货时间？出现问题你是如何解决的？
答：在甲方进行合同谈判时提出相关材料的质量要求及供货时间和违约处罚措施，给予业主参考，并要求必须由项目部签字认可的收货业主方才可付款，掌握主动权。出现问题时首先调查清楚原因，并提出解决问题的合理化建议，积极与供应商沟通协调，在无法解决时出联系单给业主，寻求支持。

问：项目部进场施工需要具备哪些条件？如资料、现场基础条件等？
答：需具备以下条件：
1、现场土建基本完工，且主体验收已完成
2、现场3通1平，提供临时水电接入点复合施工需求
3、招投标程序完成、中标通知书已发、合同已签订、施工图纸具备
4、施工许可证已办理或办理中，施工图纸消防审核通过
5、相关配合安装单位已进场
6、现场临设到位、临电拉设完成、安全维护到位

问：第一次勘查现场需要勘查哪些东西？
答：主要勘查以下事宜：
1、场地三通一平，并有适用的接入点
2、土建遗留项目是否影响装饰施工
3、土建地平、墙体的质量（平整度、垂直度、功能性缺陷）
4、图纸与现场不符之处

问：选择供应商和班组时分别需要注意哪些问题？
答：供应商选择时我会注意供应商的实际产能和质量控制意识及配合服务意识及以往的供货情况，班组选择时我会考虑班组的人员数量和结构组成，施工能力和特点，质量控制意识，抢工能力，安全自我保护意识等。

问：在专业方面你认为自己还有哪些方面需要提高？
答：专业方面我觉得我在设计方案、色彩搭配协调、新材料、新工艺、强弱电方面需要提高。

风险意识

问：对业主的资信情况需要了解哪些方面?
答：对业主的资信情况主要了解资金来源、业主单位性质、项目立项手续、银行资信等级等。

问：简述下固定总价的风险?
答：固定总价的风险主要有：
1、投标时的工程量漏项；
2、材料因报价和实际施工时的价差风险；
3、现场与图纸不符造成的工程量变动；
4、现场产生的零星变动及与配合单位产生的费用

问：你是如何理解安全在施工中的重要性的,你是如何来保证施工安全的?
答：安全在施工中是最重要的，质量事故可以返工，安全事故无法返工，出了安全事故对所有评奖都是一票否决，在现场我是首先制定全面的安全管理及处罚制度并交底到每个人，成立安全管理小组每日巡查，现场张贴安全警示标语和安装牢固的安全维护设施，并实行封闭式管理。

问：根据公司的应急预案机制,一旦有重大事件发生您会如何处理?
答：我会根据项目应急预案第一时间抢救伤员，并封闭现场，并上报公司领导，看事件程度和领导商量后上报建设主管部门。

问：你是如何理解合同履约在施工中的重要性的?你是如何来降低这方面的风险的?
答：合同履约管理必须是全过程的、系统性的、动态性的，合同履约是受法律保护的，一旦不按合同履约，将会受到相应的经济制裁及法律责任。我一般拿到合同后就将关键点如工期、质量、安全、付款、结算方式、业主对项目经理要求等条款详细研究并向项目部成员交底，使人人都有合同履约的概念。

问：你是如何根据合同约定工期来把握实际工期，并降低履约风险的？
答：我一般根据合同约定工期提前20天左右来排施工总进度计划和施工策划，并坚决的照此执行。

问：哪些情况可以停工？停工前需注意哪些方面？
答：发生以下情况可以停工：
1、工程款迟迟不到位；发生连续拖欠现象。且业主资金链出现问题。
2、由甲方提出的书面停工报告；
3、不具备施工条件或者其他单位重大影响我方没有工作面。
4、重大安全或质量事故停工整改
停工前应先把停工事由上报公司，由公司决定是否需要停工，并做好资料收集工作，将停工报告发至监理及甲方并要写明停工原由，由监理和甲方共同签字确认，如不签字也要在发文记录上签收，证明我方已将停工报告送至监理及甲方；如是甲方要求停工须注意将甲方的停工通知收集好。

成本意识

问：你如何落实项目成本控制？
答：项目成本控制主要是人、材两大块及日常经营性费用。在人上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；对于日常经营性费用采取节约原则，在关系沟通融洽的前提下能省就省。

问：你是如何看待成本和质量之间的关系? 是不是越省钱越好？
答：我认为首先要确保质量的前提上最大程度的控制成本，不是越省钱越好。

问：在材料、人工和费用上你是如何控制成本的？
答：在人工上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；另外深化设计要到位，质量控制要到位，避免因此造成的返工。

问：你是如何控制项目部的日常经营性费用的?
答：对于日常经营性费用采取节约原则，在与业主及监理关系沟通融洽的前提下能省就省，在关键时候花钱要有效果，如材料签价等

问：你是如何与财务部进行对账的？
答：首先做好项目经理资金台账，根据资金台账的内容与财务对账；其次报销费用要有记录，就是每用一笔钱都要做好记录，保证报销的准确性；再次对项目检测报监等的费用及时和公司对账，防止忘记或弄丢；完工后再对一次总账目，也是对项目成本的控制。

经营意识

问：与业主合同等谈判时需注意哪些方面？
答：我认为要注意工期、付款方式、结算方式、违约责任这些方面的谈判。

问：项目经营及项目进度之间经常产生矛盾，你会如何处理这些矛盾的？
答：在项目经营与进度发生矛盾时，我会首先考虑以进度为重，以良好的进度和质量博取业主的信任和支持后，再进行经营会事半功倍。

问：你是如何理解个人品牌、部门品牌和公司品牌之间的关系，在上述方面你是如何经营的？
答：这3者是相辅相成，互相关联的。有了公司品牌的平台业主才会认可部门品牌、个人品牌；同样个人把工作做好，在业主那里树立了良好的品牌，就产生部门品牌和公司品牌。

问：项目前期投标过程中，项目经理如何进行参与，做到不漏项或者有目的的漏项？
答：首先是根据图纸和现场计算出准确的工程量清单给投标部门提供准确的决策依据，在进行报价时为了最大可能中标再权衡设置二次经营时考虑的漏项。

问：在设计阶段你是如何引导设计师设计有利于我们施工的方案？
答：对于主要材料如石材如果准备在二次经营时变更就引导设计师选用市场上储量不够等原因的石材，便于二次经营进行变更，对于瓷砖则选用模数与现场比较吻合的规格，减少损耗，另外多采用艺术品、新材料、新工艺等，一方面便于报高价，另一方面提升档次和效果。

问：与业主去沟通施工方案、材料问题时，你提前会做哪些准备？
答：沟通施工方案、材料需要提前做好备选方案，要让业主有选择题可以选，不能让业主做问答题，要让业主知道更换后的效果可以先制作小样（或是成品），让业主能一目了然的知道效果，不会因为效果不好而返工。沟通施工方案、材料要从业主的角度思考问题更能让业主接受，反之如把自己的想法强加给业主未必能接受。

问：项目中标后要对项目成本与投标价进行两算对比，该两算对比如何计算？说出计算方法？
答：两算对比主要是将材料的实际价格与投标标价分别列出进行对比计算，另外对实际工程量也进行计算，列在对比表中，实际工程量与实际材料价格在与投标工程量、投标价进行对比时把相差大的标注出来，作为二次经营对象，并做动态调整。

问：解释一下什么叫“包死工程”？
答：包死工程即总价包干，施工结束交工按原订合同总价进行结算，不存在签证签价调整。

问：你是否知道保本点如何测算？
答：保本点=公司成本/(1-管理费%-税金%)

问：关于公司上交的税金的税率，分包的税金及设备退税的筹划，你是否知道？
答：公司上交的税金为3.33%：营业税3%、城建税=营业税*7%、教育税=营业税*4%（个人所得税1%，有些可以免掉）。分包税金同公司上交税率相同。

问：你是如何看待公司财务的付款流程，付款的模式？
答：公司财务的付款流程和付款的模式相对严谨，避免了超付、错付等现象，等如能适当加快付款时间就更好了。

问：关于资金的使用，你是如何进行有效的控制？
答：项目开工后申请项目编号并到财务建立项目账户；项目内部建立项目经理资金台账，对每一笔使用资金做好记录；班组及供货商资金付款根据大合同比例同比例付款；甲方到账资金按照先交管理费及税金的前提，再预留部分资金作为应急资金；对于报销严格按照公司制度执行。

问：你认为财务部门应如何来服务项目部？你有那些需求？
答：我认为财务部门在项目开工时关于税务、保证金、外经证等办理要给予项目部支持和指导，在施工过程中对于工程进度款收取及材料、班组的付款给予指导（特别是新项目部），在工程结束后对于工程尾款及保证金回收给予及时提醒。

问：经营上你认为有哪几个关键方面？你是如何策划的？
答：经营我认为有以下几个方面：
1、工期经营，进场后找出客观存在的影响我方施工的原因，并以书面形式上报业主和监理，尽量为项目部争取更加有力的工期条件；
2、价格经营，主要是指主材的经营，在二算对比出来后，把实际价格与预算报价相差大的（量大）材料作为重点经营对象，通过一定的经营手段进行变更或减量工作，并及时做好签证签价工作。
3、品牌经营，做好工程，服务业主，按时交工，树立公司的品牌形象，增加无形资产。

问：关系到项目施工最主要的工程资料有哪些？
答：主要的工程资料有中标通知书、招投标文件、合同、开竣工报告、发文记录、来文记录、会议纪要、现场签证单、工作联系单、设计变更单、技术核定单、工序报验、隐蔽报验、材料报验。

问：与业主去沟通材料等问题的时候，要提前做哪些功课？
答：首先要明确目标，并为之做准备工作。对于自己想推荐的材料则要准备小样和相关使用的案例和详细的资料并选相应质量较差的同类产品或质量好但价格很贵的产品给业主参考和比较，对于自己想否定的材料，则准备好否定它的客观理由、替代产品的小样、资料和相关使用案例。

问：请简述下编标的流程,您是如何跟标的?
答：编标流程
1、信息评估、招标文件评审、现场踏勘提疑、制定投标方案；
2、业务/设计/施工配合、材料询价成本测算、量价复核对比、投标文件编制；
3、自检互检、报价调整、决策定位。
我主要是对工程量进行复核，对材料进行比价询价，提出现场情况供投标参考，初步测算成本。

问：施工部门该如何配合业务和投标部以提高中标率?
答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。

问：简述下招标陷阱的预防及投标伏笔的预埋?
答：对招标陷阱的预防主要有：对业主资信的调查，组织业务、投标、施工、法务、设计等进行招标文件评审，对招标文件进行全面分析，了解工期、质量要求，付款条件等风险因素，评分细则和其他合同条件，做出是否参与投标的决策。投标部和项目部针对现场踏勘情况，结合招标文件和图纸内容，提出投标疑问。
投标中多采用不平衡报价，根据与设计、投标的沟通对确定要变更的方案可以报合理低价，为进场二次经营埋好伏笔。

问：简述下你是如何进行材料经营的?
答：材料分为主材和辅材，主材大部分为量大的材料或面层材料，辅材即为隐蔽材料中相对量小的材料。
1、主材经营，对外经营根据二算对比，确定哪些材料需要经营，选择量大的重点经营，量小的次要经营或不经营，利用设计变更或客观因素等有利条件对主材进行变更，在与业主建立良好关系前提下进行价格签证；对内经营利用公司整体资源优势进行谈价和材料招标工作，控制材料最低成本价。
2、辅材经营，主要通过内部控制单价，可以集中招标择低供应。

问：前期与业务投标配合的时候要配合哪些内容？前期与业主见面沟通需要沟通哪些问题？
答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。与业主前期沟通主要了解资金来源、工期、质量要求、招标代理、结算方式、施工范围等。

问：遇到业主不肯签证或无人愿意担当责任签署文件时，你是如何处理的？
答：做好发文登记签收工作。

问：请你简述下决算的要点和审计的技巧?
答：决算编制要点即量（准确的工程量）、价（投标价和签证价）、费（计费方式）。决算资料要完整、符合现场、具有可追溯性。
审计时要认清审计人员所处的位置（搞清楚谁有决定权），摸准审计人员的心态（投其所好，使其为我所用）及审计的性质（社会审计、政府审计等），有重点的突破。

诚信意识（服务意识）

问：公司的管理流程对项目管理有一定的限制，在流程与工程进度等发生矛盾的时候，该如何协调处理？
答：工程进度不能因为公司流程而耽误，而且这也不能作为我们向业主索赔工期的依据，我一般是尽最大能力和公司相关部门协调沟通加快流程速度，另一方面对进度进行调整，看有后期抢工的可能性就等公司流程结束，没有的话就以进度为主，向公司领导解释后先做再说。

问：你是如何将诚信体现在和业主、下属、班组和供应商的关系中的?
答：和业主的诚信主要体现在对工期、质量、安全的保证，对业主交代的事第一时间完成并回馈；对待下属诚信，是对他们以诚相待，答应的事一定要兑现；对待班组和供货商诚信，体现在说过的话，做过的事要负起责任，不能让班组和供货商找到借口。

问：你是如何理解清水文化的重要性？你是如何身体力行并贯彻到团队的管理中的？
答：清水文化是一种作风，是一种处世态度，是对精神的一种追求，清水文化能体现人的节气、骨气，在职场中尤为重要，只有自己廉政才能真诚的打动其他人。我在团队中坚决不拿下属和班组的好处不吃他们的请客，反而适当的时候请他们吃饭，从而使团队具有凝聚力。

问：项目经理应该以哪几个方面为客户服务？你在项目上的具体落实方法？
答：为客户服务也就是如何提高自己的服务水平和服务质量
1、工期上尽量满足客户，提供给业主最满意的工期；
2、在最高限价的基础上做好工程造价控制，不让业主为难；
3、过程中碰到和其他单位协调的事情，能起到带头作用，在能力范围内的尽量帮助别人，减少业主的协调压力
4、严格控制施工质量，增加业主满意度
5、加强安全管理，杜绝安全事故，使业主放心。
6、经常与业主沟通，了解他们的需要，并及时给予解决和汇报。

质量意识

问：你是如何理解“产品化生产”“打包管理”在项目中的重要性? 你是如何推行和贯彻的?
答：产品化生产是现代装饰的出路，具有规模化、周期短、污染少、效果好等特点，同时也能体现公司和国际接轨理念。打包管理是在工程基本完工的时候做，首先对成品起到保护作用，其次打包好了以后可以预防灰尘等的二次污染，再次可以提升公司的品牌形象，树立公司的作风。
对现场的木饰面、软硬包、石材等进行产品化生产，版块分割按照规格板尺寸尽量降低损耗；打包管理在地面施工结束后即进行成品保护，防止高空坠物损坏地面，墙面打包在施工粗保洁完后并检验合格即进行打包，使用有公司标识的薄膜进行包装，同时也是对公司品牌形象的宣传。

问：你是如何看待深化设计在项目中所起的作用的？
答：深化设计在项目中主要有2个方面的作用，一是二次经营时变更的有效手段，二是细部交接、深化施工方案的有效手段。

问：当项目利润和公司形象发生矛盾的时候该如何处理？
答：当利润和公司形象发生矛盾时应以公司形象为重，维护公司形象会带来无形资产的利润，至于项目利润可以通过其他方式经营进行争取。

问：你在工地上是如何树立公司的品牌形象的？
答：我通过在主要部位悬挂公司形象宣传牌及安全文明宣传牌，在管理上按公司标准化流程，在与业主沟通时采取诚信服务意识，与总包及配合单位采取积极主动并互帮互助的态度，处处体现公司强大的品牌形象。

问：质量和效益是必然的一对矛盾，特别是投标项目利润很低的情况下，如何协调处理好这对矛盾？
答：质量和效益有矛盾时，在确保质量的前提下寻求效益最大化，可以通过一些变通的手法在保证了施工质量前提下获得效益。

问：质量和工程进度有时会有矛盾，特别是抢工的时候，你是如何看待和处理的？
答：质量是企业的生命，就是在抢工时也不能牺牲质量来换取进度，否则适得其反会造成大面积返工从而不能保证进度，并且还增加了成本。抢工项目在目前的大环境下在所难免，虽然有各种原因导致抢工，但仍要以安全和质量为重，在确保安全和质量的前提下，有序的组织抢工。

#以上问题仅为引发对管理的思考，答案无对错

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领导能力

问：你认为要成为一个成功的领导,需要具备哪些素质? 其中最重要的素质你认为是什么? 目前你对自身的领导能力有何评估？
答：我认为作为一个成功的领导要具备一定的个人魅力和素养，要身先士卒，要有全局观和远瞻性，要勇于承担责任，要有团队意识，要有良好的沟通协调能力和语言表达能力。其中最重要的是全局观和远瞻性、勇于承担责任和团队意识。我自身的领导能力在各项都需要提高，尤其是在如何发挥团队力量和沟通协调及语言表达能力上有待提高。

问：你是如何理解以身作则在管理中所起到的作用的? 在这方面你是如何做的？
答：公开、公正和公平及以身作则在管理中可以起到提升领导威信和团队的凝聚力的作用。这方面我基本是按这个原则去做的。

问：你认为亲力亲为的管理方法和充分授权的管理方法各自的利弊在哪里? 目前在这方面你是采用什么方式？
答：亲力亲为的管理方法的好处是对所做的事有把握，坏处是不能兼顾所有的事而导致事情延误，而且会造成下属的惰性，认为领导不信任，从而对工作没有积极性。充分授权的好处是调动下属的工作热情，坏处是会让下属产生自我感觉良好，长此以往甚至会产生轻视领导的想法。我认为首先要充分授权，并进行事先交底、事中监督、事后评价并进行一定的批评或表扬。

问：你对民主型的管理和权威强势型的管理风格是如何看待的? 你的管理风格是如何的?
答：民主型的管理可以集思广益，调动团队整体的积极性，权威强势型的管理会加强团队的执行力。我的管理风格是以民主型管理为主，适当时候辅以权威强势型管理。

问：你觉得管理中需要不折不扣按照制度来执行还是觉得制度根据实际情况可法外开恩进行灵活处理的? 你是如何做的？
答：我觉得一旦形成制度就要不折不扣按制度执行，至于制度不合理可以通过调整制度来解决。我们在项目前期时就根据公司和部门的制度和工程实际情况制定项目部制度，并全员表决，通过后就不折不扣执行。

问：你如何理解管理中的情商? 你在这方面目前表现如何？
答：我认为管理中的情商就是人性化管理。在这方面我会采取单独面对面沟通的方式，了解他们的真实想法和困难，并给予帮助。

问：如何调动好下属和分包的主观能动性？除金钱鼓励外你通常还采用什么激励方式?
答：我认为首先是统一思想，统一目标，对安排他们的事首先是事先详细的交底，对于完成好的给予一定的表扬和奖励，遇到困难要以身作则、身先士卒，起到榜样的作用，并勇于承担责任甚至下属的责任，多和下属沟通，了解他们的想法，帮助他们解决困难。除金钱鼓励外通常我会采取聚餐、集体旅游等方式、通报表扬等方式进行激励。

问：项目部工作独立长期在外，你是如何保证团队安心工作，并实现可持续性发展的？
答：首先是进行统一思想的工作，进行公司五力五意识教育，进行合理的分工，组织大家培训和学习，安排好他们的生活，不定期进行面对面的沟通，随时了解他们的思想状况，及时解决他们的困难，适当的给予表扬和奖励，给予他们美好的愿景。

问：对待问题下属和问题班组,你是采取什么方法对待的?
答：对问题下属和班组我会采取引导为主，并给予一定的压力，观察一段时间，如果没有进步就淘汰的方法。

问：你对自己的职业生涯是如何规划的？你对下属团队成员有什么远景的规划？你是如何培养下属实现他们的职业规划的?
答：我对自己的职业生涯是这样规划的，2010年5月-2012年1月成为小区优秀项目部，2012年2月-2013年2月成为公司优秀项目部，2013年3月以后争取成立小区。我对下面的施工员争取在2年内将他们培养成为成熟的有丰富经验的施工员，第3年开始以他们为项目付经理进行独立做项目，在我成立小区时培养成为项目经理。对于其他项目管理人员如果对施工管理有兴趣的都可以先向施工员转型，再培养成为项目经理，如果只想做好本职工作的就加强他们专业技术能力和工作积极性，并适当的逐年提高待遇。我会通过培训，自身示范，充分授权，回馈交流，激励改进等手段实现他们的职业规划。

问：你是如何进行团队建设的？
答：我在团队建设上是这样考虑的：
1、确定共同的目标并传达到团队每个成员。
2、建立完善的团队管理体制，有效的团队管理体制可以提高团队的运做效率以及速度；
3、团队间分工要明确，合适的人做合适的事；
4、与每个成员进行面对面沟通，随时了解他们的思想动态
5、组织学习培训，团队整体提高
6、组织团队活动，沟通大家感情

问：你是如何做好新进人员的传帮带工作的？
答：对于新进人员我会通过以下步骤进行传帮带工作：
1、公司组织架构及发展史介绍，使他们在了解之后产生以公司为荣，热爱公司的思想。
2、项目5080管理体系及公司5力5意识讲解，在理解的基础上进行每人讲解和集体交流，使他们能够以正确的态度和方法进行工作。
3、专业技术培训，使他们掌握工作的技能
4、循序渐进的工作安排并及时沟通，让他们在实践中获取经验
5、关心他们的生活、思想动态，了解他们的困难并给予帮助，适当的鼓励和给予良好的愿景。

执行能力

问：你是如何理解执行力的重要性? 工作中你自身是如何做的?
答：我认为计划再好执行没到位等于没执行，执行不到位不如不执行，所以有计划没执行等于没计划。工作中我首先是安排自身的计划并按时间节点进行执行和核查，在对下属的工作进行安排后，我会要求他们排出相应的工作计划并在相应时间节点进行计划落实程度的检查，对于不吻合的进行一定的批评或处罚，对于执行良好的给予表扬或奖励。

问：你是如何提高下属的执行力的?
答：我会首先对他们进行执行力重要性的培训并举相应的案例，加深他们对执行力的理解和重视，在进行总体工作安排后要求他们排除相应的近期计划，并按计划进行逐项检查，对执行不到位的分析原因，解决他们的困难，对于因主观不努力造成执行不到位的给予一定的批评和处罚，对于执行良好的给予一定的表扬和奖励。

问：你是如何帮助下属养成制定计划并落实的习惯的？
答：首先是自己以身作则每天计划自己的工作，工作自己的计划，并要求下属也要每天排计划，并进行汇报，隔天检查计划落实情况，对于偏离计划事宜进行原因分析，帮助他们提高计划和实施的吻合程度，并排出明天计划进行汇报，在一段时间后就会养成制定计划并落实的习惯。对于布置的任务首先要求下属排出执行的计划，并每天进行执行情况的汇报，直至任务完成。

问：任务指令得不到有效贯彻和执行有时原因出在管理者身上, 你认为通常会有哪些方面?
答：我认为通常有以下原因：

1、没有计划，盲目执行

2、自身能力无法完成却没有回馈和沟通，寻求支持和帮助

3、答应了却不做，主观不想努力

问：对上级的指令有异议时,通常会出现阳奉阴违或者照单执行的情况,你认为什么才是合适的方法?
答：我认为接到上级指令时要正确分析指令完成的可能性和正确性并及时和上级沟通。如果上级坚持的话在不违背法律法规和道德准则的前提下坚决执行。

问：对于任务执行中遇到困难,积极寻找解决方案和事后消极强调客观原因; 将问题抛给上级解决和带着建议寻求上级帮助这几种态度各会导致什么样的结果?
答：任务执行时遇到困难积极寻找解决方案是积极贯彻执行力的表现，这种态度对任务的顺利执行会带来许多帮助。事后消极强调客观原因是推卸责任的表现，这种状况是不可取的，等于没执行。将问题抛给上级解决是消极的执行态度，会给任务的执行带来一定时间延迟。带着建议寻求上级帮助是积极的执行态度，在一定程度上节约了执行的时间。

创新能力

问：你是如何理解QC活动的重要性? 在项目中，你做了哪些创新工作？
答：QC的全称是Quality Control即品质控制，目的在于控制产品的质量，重点是过程控制，而不是产品成型后的质量检查，过程控制发现质量问题及时整改比事后检查发现问题再返工在时间、成本及影响上都有极大的好处，所以QC活动相当重要。
项目QC活动创新工作：主要有组织深化设计对施工节点进行深化，以期达到节约材料、简单工艺，从而降低能耗、节约成本；组织学习QC成果发布，让员工有QC活动的意识；组织学习新材料新工艺，通过学习应用在自己的项目上，组织项目部和区域互检，注重过程控制。

问：你团队准备通过什么机制在工艺/材料/工具上进行持续优化和创新?
答：我准备通过详尽的前期策划在管理、工艺、材料、工具上对本项目进行有针对性的预控，并进行全员交底，到50阶段时进行总结和调整，持续优化和创新，到了100阶段再进行总结，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。目前尚未有项目进行。

问：你是如何理解管理创新的重要性? 你团队准备通过什么机制在管理进行持续改进和创新?
答：管理创新是指团队在管理过程中形成创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的管理方式能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
目前本身对管理创新主要通过学习先进管理理念及向先进项目部学习并在自己的团队进行改良和发扬，在团队内部采用民主型管理，让团队成员发挥自己的想象，通过思考触发创新，集思广益，通过授权方式对团队员工实施过程进行授权，让员工在实施过程中充分发挥自己的主观能动性。

问：你是通过什么方式来打造学习型团队，并激发团队的创造力的?
答：我将会用以下方式来打造学习型团队：
1、在项目开工前组织团队学习参观其他同类的精品工程和项目工地，定标杆，有针对性的学习，并紧接着付诸实施，加深影响和效果；
2、注意收集相关专业和管理的资料，利用晚上的时间组织团队培训和自学；
3、每周让一个团队成员都能从自己的角度出发来讲解关于专业和管理的课题，并组织大家讨论，每周轮换；
4、创造相对宽松的办公环境，在重大决策时让每个团队成员共同参与、互相沟通、集思广益。
5、每个项目完工时举行总结交流，各抒己见，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。

问：创新和变革往往会遇到守旧势力的抵触,在推行过程中你会采取哪些有效手段来减少阻力?
答：我会采取以下手段进行沟通：
1、阐述创新变革所能带来的效果和效益，让他们明白创新是必然的过程；
2、做好守旧势力的思想工作，让守旧势力也能参与变革的探讨和研究，让他们知道旧的思想已经不适应社会的进步，公司的发展。
3、可以先试行创新变革，当守旧势力看到创新变革所带来的效果后也会逐渐改变思想。
4、对事不对人，引导他们换位思考，以达到思想统一。

沟通能力

问：当机电、总包等其他配合单位影响我方工期时，你是如何处理的？
答：

1、我会加强与机电和总包协调，了解影响工期的原因，积极配合他们解决问题；
2、另外我会倒排进度计划，给机电和总包工期底线，让他们有目标的调整；
3、制定的进度计划，让监理、甲方、总包和配合单位进行会签；
4、内部调整自己的计划，把可以提前做的子项适当提前做，为后期抢工争取时间；
5、在与总包及相关配合单位沟通没有效果时以书面方式通知业主和监理，借助他们督促施工。

问：你在项目现场是如何处理好与其他装饰单位的关系的？
答：我会了解对方的施工内容及主材报价等，找出他们与自己在经营和工期上的相同或相通的风险，以共赢为切入点进行沟通。

问：公司的各类发展情况及最新会议精神你是如何获知并如何有效传达的？
答：我是通过公司内网及区域行政和项管督导获知的，获知后我会及时在项目例会上进行传达和讨论。

问：你是如何开好项目部工作会议和业主监理会议的？
答：项目部会议一般都是由我主持，首先是自己汇报今天工作情况、明天的计划，发现的问题并落实到人，然后施工员进行进度汇报和明日计划安排，其他管理人员汇报情况，班组提出需协调解决事宜并及时给出答复，会议总结。业主监理会议首先要搞清楚会议主题并做相应准备，准时参加，发言思路清晰、声音洪亮、紧扣主题。

问：你是如何面对突发性的业主或监理对现场材料、质量、进度等不满意的情况？
答：我第一时间会向业主或监理赔笑脸并一再打招呼是个人工作的疏忽，并引导甲方或监理转移话题和环境，视他们态度有所缓和时再委婉的说一些客观原因造成了以上状况，并博取他们的理解和同情。

问：你是如何协调处理好管理人员与分包班组在施工过程中发生的各种矛盾？
答：我会站在公正、公开、公平的立场进行调解，并引导他们进行换位思考，直至解决问题。

问：项目开工前，需要和公司哪些部门配合沟通，需要沟通什么问题？
答：开工前主要和公司业务部、投标部、材供部、设计部进行配合沟通，和业务部主要是了解项目背景，配合业主的考察，投标部主要是提供材料小样、主材价格、一次经营建议，材供部主要是主材价格的谈判和供应商的选择，设计部主要是结合项目对主材的建议和设计方案的建议。

问：你是如何理解对事不对人和对人不对事之间的沟通差异的?在批评和处罚下属的时候需要掌握什么艺术?
答：对事不对人的沟通是站在客观、公正的角度处理问题的，对人不对事是带有主观映象去处理问题，会有失公允，从而导致判断失误。在批评和处罚下属的时候要注意方式方法、恩威并施，奖多罚少。

问：你认为换位思考在沟通中有时能起到什么样的积极作用?  你认为影响有效沟通的积极作用和消极因素各有哪些?
答：换位思考可以起到准确理解决策，提高工作效率，化解管理矛盾；激励职工，形成健康、积极的企业文化；从表象问题过渡到实质问题；增加沟通双方的情感交流，促使沟通顺利有效的积极作用。
影响有效沟通的消极因素：
1、以自我为中心,没有站在多方角度思考问题，同时没有考虑沟通方的感受；
2、沟通没有达到双向，沟通的对象是否理解沟通的内容；
3、沟通不真诚，没有带着真诚的心和对方进行沟通；
4、沟通渠道相对单一，没有采用多种沟通方法进行有效沟通；

问：你是如何看待和处理员工抱怨和背后议论的?
答：员工抱怨和背后议论说明员工在工作中出现了问题，并且没有和领导进行沟通，说明领导在员工心目中威望和凝聚力出现问题，我在处理这种事时积极主动的找相关人员面对面沟通，坦诚相待，了解他们的真实想法，并结合侧面了解的情况进行解决。

问：项目完工后，你是如何继续维护客户关系的？
答：我通过定期联系或发短信，过年过节进行问候，并进行质量回访工作，可能的话进行当面拜访。

专业能力

问：你是如何理解5080项目管理体系的? 你是如何做好50/80前期策划和阶段总结工作的？
答：5080项目管理体系是以进度为主线的指导项目整个施工过程中各个节点控制的要点的纲领，可以说按它要求按部就班执行到位就是塑造一个精品工程。我觉得前期策划重点在开工到50阶段的策划，主要有进度策划、主要材料策划、人员策划、安全策划、临设策划、深化设计策划、施工方案策划、二次经营策划，在50阶段进行总结和改进，主要细化细部收口策划、产品化打包策划、成品保护策划、审计策划、分区管理策划等。

问：如何做好抢工工程？关键需注意哪些方面？
答：抢工工程主要从以下几个方面进行控制：
1、制定科学、合理的抢工计划并进行全员交底，计划必须要求业主和所有单位签字确认，并在计划中明确罚款金额。
2、第一时间安排好临设，并有前瞻性，为抢工做好保障。
3、要做好备用供应商和班组的谈判和准备工作。
4、明确分工、严格把控、责任到人。
5、注重细节是每个管理者成功的关键。项目前期策划要到位，一个节点、一个收口做，每个工序、每个房间有序分工，将责任落实到人。发现问题及时解决，不拖拉，在第一时间及时向领导汇报结果。
6、关键时刻，主动积极配合安装单位，安装单位的开槽、补洞等工序我们尽量积极配合，并做好签证，防止因安装单位进度滞后，而影响我方施工。
7、重点关注图纸节点、深化，弹线时将确认好的综合布点图全部投影到地面上，简化安装单位工序，达到不用看图纸，便可知道此部位的做法。确保只要有材料就能够在很短的时间内施工完毕，并减少返工的发生。
8、从人员安排到位开始，各人员就要开始给自己的工作排计划，有了计划，才有了工程实施的目标。按照目标执行，当日事、当日清。
9、把握业主关键人物的需求，争得信任和支持，第一时间满足他们的需求
10、做好榜样工作；自己必须冲在最前，提升士气

问：你是如何做好远征项目的？远征项目需要注意哪些方面？你认为远征项目需要给予哪些支持？
答：远征项目首先要积极和当地建设主管部门、税务部门、城管等相关职能部门沟通，了解当地的法规和手续；并尽快熟悉当地材料市场，从而制定科学、合理的材料计划；调查当地的气候特点，在前期策划时提供参考；调查工地周边环境，做好临设安排；积极与业主和监理沟通，建立良好的关系；积极与总包及兄弟单位沟通，建立良好关系，取得支持。远征项目主要在审批流程、资金拨付比例、上交管理费比例、单双包单价等给予倾斜和支持

问：工程收尾要注意哪些事项？
答：工程收尾要注意以下事项：
1、未完事项的倒排计划和责任人
2、细部收头的合理化及效果考虑
3、产品化打包
4、成品保护及分区管理
5、配合单位安装进度协调
6、竣工资料及审计资料的整理和补漏
7、保洁工作

问：你是从哪几个方面选择供应商的，你是如何把控主材的采购、生产及到货的？
答：选择供应商我从以下几方面考虑：
1、材料的单价、质量、供货周期
2、供应商的实际产能和配合默契程度
3、优先选择公司合格分包商
4、在同等质量、价格、供货周期中优先选择工地所在地供应商，便于跟踪控制。
对于主材的采购、生产及到货我准备以项目经理和材料员为主进行分工，以主材进场计划及合同为依据，采用“盯、关、跟”的办法进行监督跟踪控制，主材到货后以施工员、质量员、班组长为主进行质量验收，仓管员组织材料进场和合理堆放。

问：你是如何把控项目现场的甲供主材的质量及供货时间？出现问题你是如何解决的？
答：在甲方进行合同谈判时提出相关材料的质量要求及供货时间和违约处罚措施，给予业主参考，并要求必须由项目部签字认可的收货业主方才可付款，掌握主动权。出现问题时首先调查清楚原因，并提出解决问题的合理化建议，积极与供应商沟通协调，在无法解决时出联系单给业主，寻求支持。

问：项目部进场施工需要具备哪些条件？如资料、现场基础条件等？
答：需具备以下条件：
1、现场土建基本完工，且主体验收已完成
2、现场3通1平，提供临时水电接入点复合施工需求
3、招投标程序完成、中标通知书已发、合同已签订、施工图纸具备
4、施工许可证已办理或办理中，施工图纸消防审核通过
5、相关配合安装单位已进场
6、现场临设到位、临电拉设完成、安全维护到位

问：第一次勘查现场需要勘查哪些东西？
答：主要勘查以下事宜：
1、场地三通一平，并有适用的接入点
2、土建遗留项目是否影响装饰施工
3、土建地平、墙体的质量（平整度、垂直度、功能性缺陷）
4、图纸与现场不符之处

问：选择供应商和班组时分别需要注意哪些问题？
答：供应商选择时我会注意供应商的实际产能和质量控制意识及配合服务意识及以往的供货情况，班组选择时我会考虑班组的人员数量和结构组成，施工能力和特点，质量控制意识，抢工能力，安全自我保护意识等。

问：在专业方面你认为自己还有哪些方面需要提高？
答：专业方面我觉得我在设计方案、色彩搭配协调、新材料、新工艺、强弱电方面需要提高。

风险意识

问：对业主的资信情况需要了解哪些方面?
答：对业主的资信情况主要了解资金来源、业主单位性质、项目立项手续、银行资信等级等。

问：简述下固定总价的风险?
答：固定总价的风险主要有：
1、投标时的工程量漏项；
2、材料因报价和实际施工时的价差风险；
3、现场与图纸不符造成的工程量变动；
4、现场产生的零星变动及与配合单位产生的费用

问：你是如何理解安全在施工中的重要性的,你是如何来保证施工安全的?
答：安全在施工中是最重要的，质量事故可以返工，安全事故无法返工，出了安全事故对所有评奖都是一票否决，在现场我是首先制定全面的安全管理及处罚制度并交底到每个人，成立安全管理小组每日巡查，现场张贴安全警示标语和安装牢固的安全维护设施，并实行封闭式管理。

问：根据公司的应急预案机制,一旦有重大事件发生您会如何处理?
答：我会根据项目应急预案第一时间抢救伤员，并封闭现场，并上报公司领导，看事件程度和领导商量后上报建设主管部门。

问：你是如何理解合同履约在施工中的重要性的?你是如何来降低这方面的风险的?
答：合同履约管理必须是全过程的、系统性的、动态性的，合同履约是受法律保护的，一旦不按合同履约，将会受到相应的经济制裁及法律责任。我一般拿到合同后就将关键点如工期、质量、安全、付款、结算方式、业主对项目经理要求等条款详细研究并向项目部成员交底，使人人都有合同履约的概念。

问：你是如何根据合同约定工期来把握实际工期，并降低履约风险的？
答：我一般根据合同约定工期提前20天左右来排施工总进度计划和施工策划，并坚决的照此执行。

问：哪些情况可以停工？停工前需注意哪些方面？
答：发生以下情况可以停工：
1、工程款迟迟不到位；发生连续拖欠现象。且业主资金链出现问题。
2、由甲方提出的书面停工报告；
3、不具备施工条件或者其他单位重大影响我方没有工作面。
4、重大安全或质量事故停工整改
停工前应先把停工事由上报公司，由公司决定是否需要停工，并做好资料收集工作，将停工报告发至监理及甲方并要写明停工原由，由监理和甲方共同签字确认，如不签字也要在发文记录上签收，证明我方已将停工报告送至监理及甲方；如是甲方要求停工须注意将甲方的停工通知收集好。

成本意识

问：你如何落实项目成本控制？
答：项目成本控制主要是人、材两大块及日常经营性费用。在人上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；对于日常经营性费用采取节约原则，在关系沟通融洽的前提下能省就省。

问：你是如何看待成本和质量之间的关系? 是不是越省钱越好？
答：我认为首先要确保质量的前提上最大程度的控制成本，不是越省钱越好。

问：在材料、人工和费用上你是如何控制成本的？
答：在人工上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；另外深化设计要到位，质量控制要到位，避免因此造成的返工。

问：你是如何控制项目部的日常经营性费用的?
答：对于日常经营性费用采取节约原则，在与业主及监理关系沟通融洽的前提下能省就省，在关键时候花钱要有效果，如材料签价等

问：你是如何与财务部进行对账的？
答：首先做好项目经理资金台账，根据资金台账的内容与财务对账；其次报销费用要有记录，就是每用一笔钱都要做好记录，保证报销的准确性；再次对项目检测报监等的费用及时和公司对账，防止忘记或弄丢；完工后再对一次总账目，也是对项目成本的控制。

经营意识

问：与业主合同等谈判时需注意哪些方面？
答：我认为要注意工期、付款方式、结算方式、违约责任这些方面的谈判。

问：项目经营及项目进度之间经常产生矛盾，你会如何处理这些矛盾的？
答：在项目经营与进度发生矛盾时，我会首先考虑以进度为重，以良好的进度和质量博取业主的信任和支持后，再进行经营会事半功倍。

问：你是如何理解个人品牌、部门品牌和公司品牌之间的关系，在上述方面你是如何经营的？
答：这3者是相辅相成，互相关联的。有了公司品牌的平台业主才会认可部门品牌、个人品牌；同样个人把工作做好，在业主那里树立了良好的品牌，就产生部门品牌和公司品牌。

问：项目前期投标过程中，项目经理如何进行参与，做到不漏项或者有目的的漏项？
答：首先是根据图纸和现场计算出准确的工程量清单给投标部门提供准确的决策依据，在进行报价时为了最大可能中标再权衡设置二次经营时考虑的漏项。

问：在设计阶段你是如何引导设计师设计有利于我们施工的方案？
答：对于主要材料如石材如果准备在二次经营时变更就引导设计师选用市场上储量不够等原因的石材，便于二次经营进行变更，对于瓷砖则选用模数与现场比较吻合的规格，减少损耗，另外多采用艺术品、新材料、新工艺等，一方面便于报高价，另一方面提升档次和效果。

问：与业主去沟通施工方案、材料问题时，你提前会做哪些准备？
答：沟通施工方案、材料需要提前做好备选方案，要让业主有选择题可以选，不能让业主做问答题，要让业主知道更换后的效果可以先制作小样（或是成品），让业主能一目了然的知道效果，不会因为效果不好而返工。沟通施工方案、材料要从业主的角度思考问题更能让业主接受，反之如把自己的想法强加给业主未必能接受。

问：项目中标后要对项目成本与投标价进行两算对比，该两算对比如何计算？说出计算方法？
答：两算对比主要是将材料的实际价格与投标标价分别列出进行对比计算，另外对实际工程量也进行计算，列在对比表中，实际工程量与实际材料价格在与投标工程量、投标价进行对比时把相差大的标注出来，作为二次经营对象，并做动态调整。

问：解释一下什么叫“包死工程”？
答：包死工程即总价包干，施工结束交工按原订合同总价进行结算，不存在签证签价调整。

问：你是否知道保本点如何测算？
答：保本点=公司成本/(1-管理费%-税金%)

问：关于公司上交的税金的税率，分包的税金及设备退税的筹划，你是否知道？
答：公司上交的税金为3.33%：营业税3%、城建税=营业税*7%、教育税=营业税*4%（个人所得税1%，有些可以免掉）。分包税金同公司上交税率相同。

问：你是如何看待公司财务的付款流程，付款的模式？
答：公司财务的付款流程和付款的模式相对严谨，避免了超付、错付等现象，等如能适当加快付款时间就更好了。

问：关于资金的使用，你是如何进行有效的控制？
答：项目开工后申请项目编号并到财务建立项目账户；项目内部建立项目经理资金台账，对每一笔使用资金做好记录；班组及供货商资金付款根据大合同比例同比例付款；甲方到账资金按照先交管理费及税金的前提，再预留部分资金作为应急资金；对于报销严格按照公司制度执行。

问：你认为财务部门应如何来服务项目部？你有那些需求？
答：我认为财务部门在项目开工时关于税务、保证金、外经证等办理要给予项目部支持和指导，在施工过程中对于工程进度款收取及材料、班组的付款给予指导（特别是新项目部），在工程结束后对于工程尾款及保证金回收给予及时提醒。

问：经营上你认为有哪几个关键方面？你是如何策划的？
答：经营我认为有以下几个方面：
1、工期经营，进场后找出客观存在的影响我方施工的原因，并以书面形式上报业主和监理，尽量为项目部争取更加有力的工期条件；
2、价格经营，主要是指主材的经营，在二算对比出来后，把实际价格与预算报价相差大的（量大）材料作为重点经营对象，通过一定的经营手段进行变更或减量工作，并及时做好签证签价工作。
3、品牌经营，做好工程，服务业主，按时交工，树立公司的品牌形象，增加无形资产。

问：关系到项目施工最主要的工程资料有哪些？
答：主要的工程资料有中标通知书、招投标文件、合同、开竣工报告、发文记录、来文记录、会议纪要、现场签证单、工作联系单、设计变更单、技术核定单、工序报验、隐蔽报验、材料报验。

问：与业主去沟通材料等问题的时候，要提前做哪些功课？
答：首先要明确目标，并为之做准备工作。对于自己想推荐的材料则要准备小样和相关使用的案例和详细的资料并选相应质量较差的同类产品或质量好但价格很贵的产品给业主参考和比较，对于自己想否定的材料，则准备好否定它的客观理由、替代产品的小样、资料和相关使用案例。

问：请简述下编标的流程,您是如何跟标的?
答：编标流程
1、信息评估、招标文件评审、现场踏勘提疑、制定投标方案；
2、业务/设计/施工配合、材料询价成本测算、量价复核对比、投标文件编制；
3、自检互检、报价调整、决策定位。
我主要是对工程量进行复核，对材料进行比价询价，提出现场情况供投标参考，初步测算成本。

问：施工部门该如何配合业务和投标部以提高中标率?
答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。

问：简述下招标陷阱的预防及投标伏笔的预埋?
答：对招标陷阱的预防主要有：对业主资信的调查，组织业务、投标、施工、法务、设计等进行招标文件评审，对招标文件进行全面分析，了解工期、质量要求，付款条件等风险因素，评分细则和其他合同条件，做出是否参与投标的决策。投标部和项目部针对现场踏勘情况，结合招标文件和图纸内容，提出投标疑问。
投标中多采用不平衡报价，根据与设计、投标的沟通对确定要变更的方案可以报合理低价，为进场二次经营埋好伏笔。

问：简述下你是如何进行材料经营的?
答：材料分为主材和辅材，主材大部分为量大的材料或面层材料，辅材即为隐蔽材料中相对量小的材料。
1、主材经营，对外经营根据二算对比，确定哪些材料需要经营，选择量大的重点经营，量小的次要经营或不经营，利用设计变更或客观因素等有利条件对主材进行变更，在与业主建立良好关系前提下进行价格签证；对内经营利用公司整体资源优势进行谈价和材料招标工作，控制材料最低成本价。
2、辅材经营，主要通过内部控制单价，可以集中招标择低供应。

问：前期与业务投标配合的时候要配合哪些内容？前期与业主见面沟通需要沟通哪些问题？
答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。与业主前期沟通主要了解资金来源、工期、质量要求、招标代理、结算方式、施工范围等。

问：遇到业主不肯签证或无人愿意担当责任签署文件时，你是如何处理的？
答：做好发文登记签收工作。

问：请你简述下决算的要点和审计的技巧?
答：决算编制要点即量（准确的工程量）、价（投标价和签证价）、费（计费方式）。决算资料要完整、符合现场、具有可追溯性。
审计时要认清审计人员所处的位置（搞清楚谁有决定权），摸准审计人员的心态（投其所好，使其为我所用）及审计的性质（社会审计、政府审计等），有重点的突破。

诚信意识（服务意识）

问：公司的管理流程对项目管理有一定的限制，在流程与工程进度等发生矛盾的时候，该如何协调处理？
答：工程进度不能因为公司流程而耽误，而且这也不能作为我们向业主索赔工期的依据，我一般是尽最大能力和公司相关部门协调沟通加快流程速度，另一方面对进度进行调整，看有后期抢工的可能性就等公司流程结束，没有的话就以进度为主，向公司领导解释后先做再说。

问：你是如何将诚信体现在和业主、下属、班组和供应商的关系中的?
答：和业主的诚信主要体现在对工期、质量、安全的保证，对业主交代的事第一时间完成并回馈；对待下属诚信，是对他们以诚相待，答应的事一定要兑现；对待班组和供货商诚信，体现在说过的话，做过的事要负起责任，不能让班组和供货商找到借口。

问：你是如何理解清水文化的重要性？你是如何身体力行并贯彻到团队的管理中的？
答：清水文化是一种作风，是一种处世态度，是对精神的一种追求，清水文化能体现人的节气、骨气，在职场中尤为重要，只有自己廉政才能真诚的打动其他人。我在团队中坚决不拿下属和班组的好处不吃他们的请客，反而适当的时候请他们吃饭，从而使团队具有凝聚力。

问：项目经理应该以哪几个方面为客户服务？你在项目上的具体落实方法？
答：为客户服务也就是如何提高自己的服务水平和服务质量
1、工期上尽量满足客户，提供给业主最满意的工期；
2、在最高限价的基础上做好工程造价控制，不让业主为难；
3、过程中碰到和其他单位协调的事情，能起到带头作用，在能力范围内的尽量帮助别人，减少业主的协调压力
4、严格控制施工质量，增加业主满意度
5、加强安全管理，杜绝安全事故，使业主放心。
6、经常与业主沟通，了解他们的需要，并及时给予解决和汇报。

质量意识

问：你是如何理解“产品化生产”“打包管理”在项目中的重要性? 你是如何推行和贯彻的?
答：产品化生产是现代装饰的出路，具有规模化、周期短、污染少、效果好等特点，同时也能体现公司和国际接轨理念。打包管理是在工程基本完工的时候做，首先对成品起到保护作用，其次打包好了以后可以预防灰尘等的二次污染，再次可以提升公司的品牌形象，树立公司的作风。
对现场的木饰面、软硬包、石材等进行产品化生产，版块分割按照规格板尺寸尽量降低损耗；打包管理在地面施工结束后即进行成品保护，防止高空坠物损坏地面，墙面打包在施工粗保洁完后并检验合格即进行打包，使用有公司标识的薄膜进行包装，同时也是对公司品牌形象的宣传。

问：你是如何看待深化设计在项目中所起的作用的？
答：深化设计在项目中主要有2个方面的作用，一是二次经营时变更的有效手段，二是细部交接、深化施工方案的有效手段。

问：当项目利润和公司形象发生矛盾的时候该如何处理？
答：当利润和公司形象发生矛盾时应以公司形象为重，维护公司形象会带来无形资产的利润，至于项目利润可以通过其他方式经营进行争取。

问：你在工地上是如何树立公司的品牌形象的？
答：我通过在主要部位悬挂公司形象宣传牌及安全文明宣传牌，在管理上按公司标准化流程，在与业主沟通时采取诚信服务意识，与总包及配合单位采取积极主动并互帮互助的态度，处处体现公司强大的品牌形象。

问：质量和效益是必然的一对矛盾，特别是投标项目利润很低的情况下，如何协调处理好这对矛盾？
答：质量和效益有矛盾时，在确保质量的前提下寻求效益最大化，可以通过一些变通的手法在保证了施工质量前提下获得效益。

问：质量和工程进度有时会有矛盾，特别是抢工的时候，你是如何看待和处理的？
答：质量是企业的生命，就是在抢工时也不能牺牲质量来换取进度，否则适得其反会造成大面积返工从而不能保证进度，并且还增加了成本。抢工项目在目前的大环境下在所难免，虽然有各种原因导致抢工，但仍要以安全和质量为重，在确保安全和质量的前提下，有序的组织抢工。

#以上问题仅为引发对管理的思考，答案无对错

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