“百安居”们找到

“更适合中国消费者的经营模式”了吗？

——兼论建材卖场的核心价值空洞化

    百安居上演“T计划”了。某天的《东方早报》为这则报道取了一个有趣的标题，叫做《中国T计划掀渠道变革》。
不久前，“百安居2008全国供应商大会”在上海召开，会议传递的主要议题是“Transformation(转型)”，而这一词汇正是T计划的名称来源。“转型”，怎么转呢？“简单地说，就是百安居计划对中国门店进行彻底改造，向消费者提供更多更适合的家装产品和服务。”
    据说作为这次2008百安居中国T计划领导人，Joe Riordon是翠丰集团规划发展总监，在零售行业工作超过35年，在战略规划方面拥有极其丰富的经验。而他本人被委派为带领着一支由十几位欧美零售专家组成的小组，和中国同事们一起探讨，什么是更适合中国消费者的经营模式。
    那什么才是“更适合中国消费者的经营模式”呢？Joe先生和他的专家小组成员们可真的找到了“更适合中国消费者的经营模式”呢？仅就笔者所了解到的“T计划”而言，我感觉：并没有“找到”——不仅“更合适”的东西没找到，就连最基本的东西也没找到；不仅Joe先生和他的百安居没找到，眼下的建材卖场管理者们都没找到！

    在“T计划”之下，百安居将把更多的资金投入到现有门店的改造上。这是 Joe向记者“透露”的。如何改造呢？Joe 的说法是：“这是一家绝对漂亮的商店”，“站在商店的任何一个地方，消费者都能一眼看透商场的纵横两面，这样的购物环境令人兴奋。”
       110个形状不同的马桶、40多种款式各异的浴缸整齐地摆放在货架两侧；把紫色作为门店的主色调，消费者通过颜色就可以容易地寻找到自己需要的产品；在装潢中心的旁边，设立不同类型的样板间；大幅提高软装产品比例；推出为消费者提供水龙头、马桶等单项安装服务；以及在每一个品类区，都设立专门的服务区解答消费者的各类咨询，等等——这些面上的设计与改变可能会在一个时间段里吸引更多的消费者前往浏览或购买，但是，Joe和他的同事们依旧没有找到解决“更适合”消费者——或者说“中国消费者”的经营模式。
    要真正找到“更适合中国消费者的经营模式”，可不是说搞一两个“顾客调研”就能解决问题的。首先你得弄明白：作为建材卖场的消费者，他们的消费心情是怎样的？他们的困惑和担心在哪里？他们来你的店里最关切的东西是什么？
    的确，自1999年进入中国至今，百安居经历了快速发展的阶段，迅速占据了中国家居装饰零售行业的领导地位。但是，号称“家装全能专家”的百安居在光鲜亮丽的门店后面，在高调承诺的光环下又做得如何呢？想必只要是慕名光顾过百安居的消费者心中自有一本帐——像百安居装潢中心采取的“清包工”模式果真能为消费者带来多少“轻松”与“安心”了吗？那些“消费者在设计师的陪同下自行购买的明码标价的材料”究竟比市场高出多少去了？是一般消费者所能承受的范围吗？百安居给消费的客户那张消费资金卡，真的能保证消费者资金的便捷和安全吗？在实际操作中产生过多少障碍和不便呢？还有百安居对于供应商以及外包的安装队伍上的合作规则，是不是充分考虑了合作者的利益诉求和感受了呢，是不是在其间的管理当中有为人诟病的“潜规则”存在呢？

    再看看其它的一些市场业态，无论是与百安居相类似的建材超市（如好美家等），还是如上海的喜盈门及红星美凯龙这类的摊位制卖场，都没能站在消费者的根本利益上看问题，根本就没弄清楚处于装修时期的消费者，他们内心的困惑、焦虑和诉求。尤其是在如今大背景不景气的情况下，几乎所有的建材超市和卖场，所能够作出吸引消费者的唯一“创意”就是“低价、低价，再低价”——像这类低价促销的后果，除了产品以及服务质量的急剧下降（商家和厂家的利润是有限的，没有人会做亏本的生意），就是想正儿八经好好做一下的商家和厂家因为每个周末“低价活动”的冲击而丧失掉原本就不多的销售机会！
    像在上海，在笔者看来，所有的建材超市和卖场，他们都没有形成自己的个性和独立优势，更不具有作为一家大型商场（更多还是连锁型的）所应具有的企业核心。无非就是同质化的低劣层面的价格竞争。像红星美凯龙高调搞的那一类东西，更不是他们的消费对象所感兴趣的根本所在了。百安居似乎为消费者考虑了很多，也有很多与众不同的措施出来，但是打的牌子是一方面，消费者所感受到的究竟是什么呢？
    笔者以为，这便是眼下建材卖场在企业核心方面的空洞化！

    确实，近十年来，踏准了中国内地经济发展的快节奏，百安居作为一家快速扩张的国际建材超市而为中国消费者所熟悉；但现如今，抛开金融危机的大背景不论，在一阵轰轰烈烈的铺张和承诺之后，百安居留给市场、留给消费者多少有价值的东西呢？消费者长期以来滞留在内心深处的装修困惑与烦恼，果真因为百安居的到来，都烟消云散了么？很显然，答案是否定的——否则也就不会有今天的“T计划”这“转型”一说了！
    因此，以笔者想来，百安居要真正寻找到“更适合中国消费者的经营模式”，绝不是光在店堂设计与布局上作些改变就能成功的。Joe和他的同事们应当更多地站在消费者的立场上去看问题、想问题，探究一下，作为建材店家的消费者，他们内心当中的根本利益和诉求究竟是什么、在哪里？除了面对消费者，还应更多地从在供应商以及外包安装队伍的利益上，多考虑他们起码的承受能力和诉求所在！唯如此，方有可能真正找寻到“更适合中国消费者的经营模式”。
        每年一度的消费者权益日又将来临，我们期待着有更多的“百安居”们，能给消费者带来切实的利益保证，而不是挂着美丽的横幅与口号，让消费者深怀着一腔“有苦说不出”的郁闷走进自己辛苦劳动换来的新家

                             

                 目前市场的建材销售模式及主体
                    是一堆没有灵魂的空洞建筑

        就眼下的中国建材市场看，对于以最终消费者为销售目标（非九星类的批发型市场）的建材销售主体，存在着的主流的销售体系（及主体，下同），除了以企业或者产品品牌作为支撑点的大型品牌专卖店形式，从综合性的建在大型销售方式来看，主要以两种业态存在着。以上海市场为例看，一种是以喜盈门、红星美凯龙等为代表的摊位制的建材大卖场形式，一种是以百安居及好美家为代表的大型建材超市形式。然而，无论是传统型的摊位制大卖场，还是舶来型的大型建材超市，都无法直面眼前的一个社会困境，即如何提升市场和消费群体对其的信任程度。
        传统的摊位制大卖场，从形式上是聚集了更多品牌各个门类的建材产品在一个销售主体（商厦）里面，既方便了消费者对于不同类型装修材料的一揽子采购，又便于消费者在相同类型产品上对于不同商家（厂家）、品牌的比较与权衡；更因为卖场主体的整体售后承诺，确实在一定程度上迎合了市场的消费心态。但是对于这样一种销售形式，且不论各个相关产品厂家（或其代理商家，下同）的各自为政所有可能带来的合心损耗，仅从消费者最基本的诉求出发来看，由于缺少了某种核心价值的连系和牵引，故而在现实的销售和实施过程中，往往与其打出的“用户第一”、“服务至上”的靓丽旗号相违背，始终都无法拜托消费者和市场对其的信任障碍。而百安居（以及作为建材超市的代表，刚来的时候也是咄咄逼人。粗看之下，他们似乎比原有的建材大卖场在消费者方便程度及利益保障方面多考虑了些；然而透过其光亮下的口号与外表，我们仍然可以看出他们仍然是全盘站在自身的利益模块上，并未对作为销售对象的消费群体作出有实质意义的关切与设置。

       如果说摊位制的建材大卖场，因着商家（厂家）零碎的利益诉求而各自为政，尚不能将对于消费者的利益责任聚集于商场的一身；那么，即使如百安居这样的建材超市，也远未能将消费者最根本的利益所求落到实处。单纯的规模盛大的商场建筑、富丽堂皇的购物环境，显而易见是根本无法实现对消费者权益的全面维护的，不管标语挂得有多高，口号嚷得有多闹，都无法实现对于消费者真实利益关切的实现和保障——因为无论是摊位制的大卖场，还是建材超市这样一种看似全面的服务主体，都没有一个灵魂的东西做支撑，那一栋栋高贵华丽的商厦，除了让消费者多为其买一些单子之外，就是商家（厂家）或者以及被外包的安装队伍多被克扣掉一些成本支出了！
        那么，作为服务行业的建材超市或大卖场，究竟缺少什么灵魂呢？——我以为：他们缺少有别于旁人(同行)的差异化的核心优势。这个核心优势可以是“硬件”（即拥有自主知识产权的独特技术和产品），也可以是软件（即依托于上述“硬件”上的能保证于消费者的消费权益的全面、完整的服务流程）。
        可能有人会说：建材商厦只是各商家(厂家)和产品的展示和销售平台，他没有必要也无可能自己去生产自己的产品——好了，问题就来了：既然产品不是你的，你如何确保消费者的权益呢？你所制定出的那套“服务承诺”究竟对谁起作用呢？对商家（厂家）吗？对不起，我只对我的产品负责，我只对我产品的安装负责，至于我的产品在安装或使用中由于与其它产品产生冲突，那可不是我的问题（而装修建材产品恰恰就是各不同产品的整合与集成！）

        社会分工的逐步细化，形成了行业的不断分化，也成就了无数新兴行业的不断派生。但是以装修建材行业自身独有的特征看，一旦没有一个足以承载整个装修过程的产品主体来贯穿相关服务过程，各自为政的产品安装和服务便成为一种责任分散的主体缺失。消费者无论是在建材的采购中还是在采购产品的安装过程中，始终找不到一个可以诉诸权益要求的主体。百安居似乎将产品的采购与安装链接了起来，但是，因为供应商产品对安装过程责任认定的不确定性以及外包安装队对于建材超市利益诉求的不一致，消费者始终都无法从期间获得本应拥有的责任支配权和维权的话语权。
        你不能说红星美凯龙没有花心思来“满足消费者的权益”，你也不能说百安居的“一条龙”没有部分地给消费者的装修带来便捷——但是，撇开红星美凯龙其地产扩张模式的初衷不论，单就其大肆鼓噪的“为提升消费者购物环境”所推举的观光式购物模式，与处于装修中的消费者当初所持有的特定心态就不相符合了（如此富丽堂皇的店堂环境，只会让消费者感觉所有的成本都只会由他这个消费者来最后“埋单”了）；而百安居那种链接着产品、设计及安装的服务模式，一方面因为其并不拥有为服务作支撑的独特产品为前提，另一方面，在与产品供货渠道的采纳以及安装外包单位的利益诉求上始终无法达成基本的一致，因而其 “服务”的“提升”，最后只能是昙花一现般的灵光一闪，注定是无法持续了的。

        因此，无论是摊位制的传统大卖场还是号称“一条龙”服务的建材超市，都必须以最基本的产品技术核心为基础（这个“产品”必须是能够在安装过程当中，能与其它现场的产品安装相“吻合”——而不是相冲突），在核心技术产品的基础上，建立以核心产品为基础的一整套能够符合并真正实现消费者消费权益的服务流程（从产品的陈列、销售，到下单生产，到现场的安装，一直到售后维修——整个大流程的实施）。唯有如此，才能够将所有相关产品的销售与安装实真正施落到实处。否则，无论商厦造得再雄伟、口号编得再美妙，都只能成为一座座没有灵魂的空洞建筑。